Ух ты! Сервис
Ух ты! Сервис читать книгу онлайн
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Вера в себя, в свои силы – это великий дар, который компания должна уметь передавать своим Сотрудникам.
Представители обслуживающей жилые дома фирмы из вышеуказанного примера за несколько минут, действуя тем же способом, получили следующее решение. Рядом с уже сданными домами строительная компания возводит новые объекты, на которых трудится много низкоквалифицированных рабочих из стран СНГ. При повторении ситуации со сломанным лифтом Сотрудник, увидев растерянного Клиента, должен первым делом к нему подойти. Представиться, извиниться за причиненное неудобство, успокоить, сообщив, что сейчас проблема с подъемом вещей будет немедленно решена. Сразу же сделать звонок начальнику, с которым заранее согласовано определенное «кодовое слово». В течение пяти минут перед Клиентом появляются рабочие и помогают поднять вещи на этаж.
Во время прохождения цикла «проблема – задача – решение», конечно, возникали вопросы, связанные с финансированием: «А кто за это все заплатит?» Удивительно то, что участники сами же дали на них ответ. Каждому из них было очевидно, что затраты не просто незаметные, а совершенно незначительные для бюджета компании. Одна квартира в среднем стоит не менее 2,8 млн рублей, а расходы на «ручной» подъем мебели – всего около 1000 рублей. Кроме того, в практике компании было много случаев, когда один и тот же Клиент в течение нескольких лет покупал вторую и третью квартиры. А что, если человек, стоявший перед неработающим лифтом, как раз один из них? Конечно, после истории с лифтом он вполне мог решить, что следующую квартиру купит уже у другого застройщика.
Таким образом, и здесь удалось создать возможность для участников насладиться способностью решать проблемы, которые пару мгновений назад воспринимались в масштабе, посильном только первому лицу компании. Помимо воодушевления и веры в себя Сотрудники получили в актив конкретный инструмент. В следующий раз они смогут если не восхитить Клиента, то создать о своей компании позитивное впечатление. Люди, готовые взять на себя ответственность, чтобы помочь нам выйти из затруднительного положения, всегда производят позитивное впечатление.
Хочу сказать еще об одном, с моей точки зрения, очень важном результате проделанной работы. В следующий раз, когда перед бывшими участниками семинара возникнет проблема, им будет очень трудно сказать: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»
Шаги внедрения стратегии Сервиса
Предлагаем вам ознакомиться с последовательностью внедрения Культуры Сервиса в компании. С ее помощью менеджмент может относительно легко справиться с построением уже упомянутых 16 блоков-основ Клиентоориентированной компании.
Внедрение стратегии Сервиса – это путь в семь шагов, или, если хотите, своеобразный «принцип матрешки».
1. Видение
«Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…» [18] Начинать что-либо делать до того, как вы сформулировали задачи и поняли смысл своей деятельности, просто нелепо. Так же нелепо, как играть в хоккей без коньков. Да, возможно, на площадке во дворе это будет выглядеть нормально, но в НХЛ или на Олимпийских играх… Совершенно недопустимо!
2. Декларирование
Любая деятельность начинается с декларирования. Декларация о готовности вступить в брак, декларация о независимости, декларация объявления войны и декларация о заключении мира… После того как Руководитель, основатель сформулировал цель существования компании (более подробно о том, как это делать, обсудим в следующей главе), он должен донести ее до всех своих Сотрудников.
3. Личный пример Руководителя
Каким бы привлекательным для Сотрудников ни было Видение, какой бы проникновенной и зажигательной ни была речь Руководителя о ярком и успешном будущем компании, все это не имеет никакого смысла, если за энергичными словами не будет его собственного личного примера. Руководитель компании своим образом жизни, решениями и действиями обязан демонстрировать приверженность собственным словам. Любая фальшь, компромиссы с самим собой и непоследовательность мгновенно приведут к разочарованию Сотрудников. Производственный брак, опоздания, небрежное отношение к обязанностям, «сидение» в социальных сетях на рабочем месте, воровство на системном уровне – все это результат негативного личного примера Руководителя. Более подробно о Видении, декларировании и личном примере Руководителя будем говорить в главе 4.
4. Менеджер по внедрению = Руководитель рабочей группы
Мы уже обсуждали важную при внедрении изменений роль менеджера проекта. Для внедрения стратегии Сервиса потребуется Руководитель этого проекта. Его территория ответственности – изменение организации таким образом, чтобы стало возможным достичь максимума в трех показателях Совершенной Компании. Для Клиентоориентированности недостаточно решений, принятых только на Совете директоров или в кабинетах «больших» начальников. Нужно, чтобы в этой работе участвовали «обычные» Сотрудники, понимающие причины и логику принимаемых решений. В начале книги мы говорили о 5–10 годах для внедрения Клиентоориентированности, и в том числе подразумевалось, что потребуется время для понимания Сотрудниками необходимости изменений. Взгляд обывателя и профессионала на управление различен. Нужно время, чтобы обыденное восприятие Сотрудников изменилось на профессиональное. Руководитель группы (назовем ее «Группа Сервис») координирует работу, организует обмен мнениями и процесс принятия решений. Руководитель «Группы Сервис» является «эпицентром», «стержнем», источником энергии для всего процесса создания Клиентоориентированной компании.
5. Создание рабочей группы
Если в компании больше одного отдела или подразделения, а коллектив насчитывает свыше 20 человек, то для внедрения Культуры Сервиса необходимо создать рабочую группу (РГ). Это не то же самое, что отдел со штатными специалистами. В рабочую группу привлекают людей из разных подразделений. Чем больше Сотрудников удастся собрать Руководителю РГ, тем лучше. Актив рабочей группы – от 3 до 10 человек. В некоторых случаях совещания целесообразно проводить в расширенном составе, с участием тех Сотрудников, от кого зависит реализация принятых решений. Если подразделения компании географически разбросаны, как, например, отделения банка, то в каждом из них имеет смысл создать свою рабочую группу, Руководитель которой должен быть участником центральной «Группы Сервис».
Подбирая участников «Группы Сервис», примем во внимание два правила:
1. Сотрудник должен выразить добровольное желание участия.
2. Член группы должен иметь следующие качества:
– пользоваться уважением в коллективе и являться примером для подражания;
– быть энергичным;
– обладать увлеченностью идеей Сервиса и стремлением изменить жизнь к лучшему.
Задача Руководителя РГ – следить за тем, чтобы этот институт внедрения был эффективным. Самая распространенная ошибка – когда группа ставит перед собой большое количество задач на год и затем чисто физически не может с ними справиться. В этом случае Руководитель должен сократить объем работы группы.
Для начала рекомендуется взять для решения две задачи. Первая связана с изменением внутренней атмосферы. Например, повысить уровень дружелюбности в компании. Нужно, чтобы Клиент № 1, Сотрудник, почувствовал сначала на себе, что такое Клиентоориентированность и какие эмоции она вызывает. Вторая задача направлена на Внешнего Клиента. В зависимости от того, что на данный момент приносит наибольший вред в отношениях с ним, тем и надо заниматься в первую очередь. Это может быть работа с недовольными Клиентами или укрепление связей с уже существующими.
