FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Заключите сделку с самим собой. Постарайтесь угодить своему начальнику именно как начальнику, делая для этого все возможное, и постарайтесь не отвлекаться на моменты, связанные с взаимоотношениями. Спросите себя, каковы те обязательные требования, которые вы должны на этой работе выполнять. Попробуйте даже из этой плохой ситуации извлечь все возможное. Ваша карьера продолжится и после этого начальника.

Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак.

– Русская армейская поговорка.

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Adair, John. Not Bosses But Leaders: How to Lead the Way to Success. London: Kogan Page, 2003.

Bing, Stanley. Trowing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up. New York: Harper Business, 2002.

Carson, Kerry, Ph. D. and Paula Phillips Carson, Ph. D. Defective Bosses – Working for the Dysfunctional Dozen. New York: The Haworth Press, 1998.

Culbert, Samuel A. and John B. Ullmen. Don’t Kill the Bosses: Escaping the Hierachy Trap. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.

Dobson, Michael Singer. Managing Up! 59 Ways to Build a Career-Advancing Relationship With Your Boss. New York: AMACOM, 2000.

Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.

Fox, Jeffrey J. How to Become a Great Boss: The Rules for Getting and Keeping the Best

Employees [Unabridged Audio]. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.

Fritz, Roger and Kristie Kennard. How to Manage Your Boss. Hawthorne, NJ: Career Press, 1994.

Gittines, Roger and Rosanne Badowski. Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You. New York: Currency, 2003.

Hoover, John. How to Work to an Idiot: Survive & Thrive – Without Killing Your Boss. Hawthorne, NJ: Career Press, 2003.

Jay, Ros. How to Manage Your Boss: Developing the Perfect Working Relationship. London: Financial Times Management, 2002.

Sharpe, David A. and Elinor Johnson. Managing Conflict With Your Boss. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2002.

Useem, Michael. Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win. New York: Crown Business Publishing, 2001.

ДЕЛОВАЯ ХВАТКА

Фактор I: Стратегические навыки

Группа A: Понимание бизнеса.

Управление, в конечном итоге, означает замену силы мускул на силу ума, фольклора и суеверий – на знания, принуждения – на сотрудничество.

– Питер Друкер

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не понимает сути бизнеса как такового

Не знает или располагает устаревшими данными о текущих и будущих принципах работы, тенденциях, технологиях и информационных ресурсах, относящихся к его сфере деятельности и организации

Не знает конкурентов

Не имеет представления о рыночной стратегии и тактике

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 8, 15, 24, 30, 32, 38, 46, 52, 58, 61, 65

НОРМА

Сотрудник разбирается в бизнес-деятельности

Осведомлен о текущих и возможных будущих методах работы, тенденциях, технологиях и информационных ресурсах, относящихся к его сфере деятельности и организации

Знает конкурентов

Имеет представление о рыночной стратегии и тактике

ИЗБЫТОК

Сотрудник может чересчур полагаться на знания и навыки, относящиеся к сфере его профессиональной деятельности, в ущерб развитию личных качеств, навыков общения, управленческих и руководящих способностей.

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 14, 24, 30, 32, 45, 46, 54, 57, 58, 61

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Отсутствие стремления выйти за рамки привычной деятельности

Чрезмерная преданность профессиональной деятельности, а не организации

Тактический подход, недальновидность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе A: Понимание бизнеса (вместе с 24 и 61). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Знание – сила! Если вы чувствуете себя в этой среде как рыба в воде, вы непобедимы. Недостаток деловой хватки бывает обычно двух оттенков. Первый – когда вы недостаточно сведущи в коммерческих вопросах в целом. Это значит, что некоторые из ваших утверждений и предложений не выдерживают испытание практикой. Это также может означать, что ваши предложения не являются удачными, и об этом знают все кроме вас. Второй – когда вы недостаточно разбираетесь к конкретной сфере деятельности, отрасли. Это обычно означает, что вы не до конца понимаете контекст обсуждаемых вопросов, проблем, волнующих людей, с которыми работаете в своей организации; и ваши комментарии и предложения не вписываются в их приоритеты. Следовательно, уровень вашей результативности ограничен, потому что вы по-иному расставляете приоритеты. Вы мыслите в меньших масштабах, чем они. Пока вы не побываете «в их шкуре», вы не приобретете авторитета в их глазах.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Читайте соответствующие периодические издания. Существует пять изданий, которые, пожалуй, наиболее эффективным образом смогут способствовать вашему постоянному развитию в общих вопросах бизнеса. Это “Уолл Стрит Джорнал» (Wall Street Journal), «Бизнес Уик» (BusinessWeek), «Форчен» (Fortune), «Барронс» (Barron’s) и «Гарвард Бизнес Ревью» (Harvard Business Review). Подпишитесь на эти издания и регулярно их просматривайте. Постарайтесь в каждом выпуске находить три публикации, имеющие отношение к вашему бизнесу. Это будут параллели, тенденции, оказывающие влияние на ваш бизнес в настоящий момент, развивающиеся тенденции, которые будут иметь воздействие на бизнес в будущем, а также общие понятия о том, как функционирует бизнес.