Менеджмент. Учебник

Для соблюдения данного принципа необходимо добиться такого формирования и функционирования организационной структуры управления, которые позволили бы совместить необходимую стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы. Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо традиционных линейно-функциональных структур управления широко используются целевые, построенные по проблемному признаку структуры. Это дает возможность значительно сократить бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопровождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При этом действует так называемое «правило 100» – не более ста человек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах. Такое становится возможным лишь при делегировании большинства полномочий отделениям.

Обязательной является ротация управленческих кадров с производства в управление и обратно. Так, фирма ИБМ установила у себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла «держаться за кресло», невыгодно плодить около себя бюрократов, зная, что это потом обернется против тебя, придется «на твою шею».

Авторы книги резко критикуют распространенную в США (да, кстати, и у нас) систему управления, исходящую из принципа, что на одного руководителя должно приходиться не более 5–7 человек. Для того чтобы управлять многотысячным коллективом, нужно создать множество уровней между первым руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда таких уровней оказывалось пятнадцать. Современная японская система управления предполагает возможность управления из одного центра даже несколькими сотнями людей. Поэтому в «Тойоте» между председателем правления и руководителем нижнего звена всего пять уровней. Образцовые американские компании все больше приближаются к этой японской модели.

Восьмой, последний признак лучших компаний – «свобода действий и жесткость одновременно». Смысл его в сочетании свободы, неформализованности управления со строжайшим порядком и дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что со многими мягкими «можно» соседствуют и железные «нельзя». Такими «табу» являются вопросы, связанные с конечными целями деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушение принципа «ИБМ означает обслуживание» влечет безоговорочное увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим и эффективным контролем. Особенно результативным и неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый самим персоналом. Контролю способствует и ограниченное число показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая квалификация всех работников. Не последнее место занимает и самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего персонала в конечном результате работы, и постоянные эксперименты, показывающие наглядные плоды деятельности.

Разговор о рецептах эффективного менеджмента будет неполным, если не упомянуть еще об одном замечательном достижении рыночной экономики – современном японском опыте.

Среди многочисленных достижений японского бизнеса и менеджмента особого внимания заслуживает принцип, получивший название «точно вовремя». Он предельно прост и не требует для своей реализации больших материальных средств и сложной (например, компьютерной) техники.

Идея метода вообще-то не нова. Требуется производить и поставлять все товары и их составные элементы ко времени: сырье и материалы – к моменту сборки деталей, отдельные детали – к моменту сборки узлов, комплектующие узлы – к моменту сборки из них готовых изделий, готовые изделия – к моменту их реализации.

В западном деловом мире существует шутка о том, что японцы производят малые партии товаров «точно в срок», а американцы – огромные партии «на всякий случай». Сами японцы указывают, что термин «точно в срок» не следует понимать буквально. Полное осуществление его нереально даже для Японии. Однако к выполнению этого принципа следует стремиться, принимать для этого все необходимые усилия, и это даст потрясающие результаты. Тут есть следующая аналогия: высочайшее качество изделий, работа без брака ведь тоже есть нечто идеальное и полностью недостижимое, однако стремление к такому качеству, управление им вполне возможно и результативно.

Принцип «точно вовремя» заключается в активном, регулируемом использовании всех материалов и комплектующих в производственном процессе, в резком сокращении их запасов (японцы называют это «из ложки прямо в рот»). При этом основой производственного процесса является подетальное производство и продвижение изделий. Главной в принципе становится система постоянного контроля производственных запасов. Поэтому иногда принцип «точно вовремя» называют производством без запасов, или «канбан» (в переводе буквально «карточка», «зрительная система записи»).

В качестве мер, предпринимаемых при реализации принципа, можно назвать выпуск изделий мелкими партиями (так легче управлять временем), сокращение времени наладки оборудования (это делает более точным выполнение производственных задач), усиление мероприятий по сокращению брака и повышению качества изделий, оптимизацию размеров заказов, отказ от резерва запасов, создание групп борьбы (добровольных!) за улучшение работы и т. д.

Применение принципа «точно вовремя» повышает производительность труда и улучшает качество продукции. Результаты работы делаются более наглядными на каждом рабочем месте, что повышает ответственность работников и их заинтересованность в конечном результате.

Принцип «точно вовремя» наряду с производственной сферой применяется также в области торговли, организации сбыта продукции, снабжения предприятий, особенно закупок сырья и материалов.

Важно отметить, что принцип «точно вовремя», как и многие другие японские достижения, может быть применен не только в Японии (как пытаются представить некоторые наши «теоретики»), но в любой стране с развитой промышленностью. Об этом, в частности, свидетельствует опыт США – страны, активно и целеустремленно использующей японские нововведения.

16.3. Расчеты эффективного менеджмента

Здесь в качестве примеров расчетов эффективного менеджмента будут рассмотрены:

расчеты дохода, прибыли и рентабельности;

расчеты коэффициентов эффективности деятельности фирмы;

расчеты оптимального использования ресурсов.

Расчеты дохода, прибыльности и рентабельности

Доход предприятия – это финансовые поступления от всех видов его деятельности: выручка от операций по реализации продукции, работ и услуг, средства от реализации основных фондов (помещений, оборудования) и иного имущества предприятия, средства от внереализационных операций (доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям).

Прибыль (или чистый доход) предприятия – это разница между доходом (соответствующими финансовыми поступлениями) и затратами (расходами) на их получение:

ПР = Д – З (16.1)

Прибыль предприятия облагается одним из главных налогов – налогом на прибыль. Разность между прибылью и налогом на прибыль называют чистой прибылью:

ЧПР = ПР-НПР (16.2)

Прибыль, соответствующая бухгалтерским расчетам на определенную дату, называется балансовой прибылью.

Суммарный доход (суммарная прибыль) от операций по реализации продукции, работ или услуг (Дри), реализации основных фондов и иного имущества (Доф) и внереализационных операций (Двро) называется валовым доходом (валовой прибылью):