Менеджмент. Учебник

Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами смелым экспериментам. Например, гостиничная фирма «Холидей иннз» имеет двести экспериментальных отелей, где испытываются новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню. Фирма «Макдональд» постоянно экспериментирует с разновидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработками, а смело идти на ощупь, так за шагом, все время оценивая последствия каждого из них.

Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума. Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной продукции и приблизительной оценкой прибыли. Количество целей деятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм: «Больше двух целей – это отсутствие целей».

Четвертый важный принцип успеха – это «самостоятельность и предприимчивость». Этот принцип особенно важен в случае применения всевозможных новаций, столь характерных для образцовых предприятий. Основа любой новации – человек, приверженный новому делу, одержимый им. Авторы называют его «энтузиастом или поборником продукта». Были проанализированы 24 важнейшие деловые инициативы в фирмах США и Японии. Из них успешными оказались пятнадцать. Так вот знаменательно, что в четырнадцати из этих пятнадцати легко было обнаружить яркую фигуру «энтузиаста продукта». В девяти же неудачных начинаниях подвижник был выявлен всего в трех случаях. Особо интересно здесь то, что данное правило оказалось верным и для японцев, успехи которых обычно связывают не с энтузиазмом отдельных личностей, а с целеустремленностью коллективов.

Поскольку данный признак успеха компании связан с личностью человека, лучшие фирмы придают большое значение индивидуальным свойствам работника и прежде всего его эмоциям, чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования появления у людей необходимых полезных личных качеств не следует жалеть усилий.

Роль личности в успехе фирмы подтверждает и то странное на первый взгляд обстоятельство, что чаще всего новации появляются не на крупных, а на малых и средних предприятиях. Именно в небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдающиеся способности и энтузиазм отдельных работников. На крупных предприятиях самостоятельность и предприимчивость встречаются много реже, чем на мелких.

Рассматриваемый признак, казалось бы, противоречит сделанному Т. Питерсом и Р. Уотерменом выбору: ведь все без исключения выделенные ими образцовые компании – крупные. На самом деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний на поверку состоит из многих десятков частей – отделений, работающих вполне самостоятельно. Количество персонала отделения всегда меньше тысячи человек (некоторые компании специально строят для стимулирования такого дробления малые здания). Но и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения создают еще более мелкие самостоятельные подразделения – бригады. Именно бригады формируются около упомянутого энтузиаста-подвижника, становясь основным звеном большого предприятия.

Но и бригада – не последний рубеж самостоятельности. Многие компании создают и культивируют так называемых «вольных сотрудников». Это специалисты, получающие полную свободу действий сроком на несколько лет. Их роль – генерация новых, «безумных» идей, способных перевернуть сложившийся на предприятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и т. д. Именно таким «вольным стрелкам» во многом обязана своими успехами знаменитая фирма по производству электронно-вычислительной техники ИБМ.

Компании поощряют конкуренцию между своими подразделениями, не связывают новаций с определенными сложившимися организационными формами. Управляющие всех уровней получают значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к разработке, независимо от их авторства.

Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит порой к организационной неразберихе, дублированию функций, создает впечатление стихийности, Но это не останавливает лучшие фирмы. Ведь цель их не во внешней «прилизанности» и благопристойности, а совсем в другом – экономическом, рыночном эффекте.

Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта, прилагают огромные усилия для создания благоприятных возможностей неформального общения персонала. Одна из фирм, например, заменила для этого лифты эскалаторами, в другой – персонал, начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в третьей – в столовой сделан общий стол, в четвертой – на всех этажах устроены небольшие конференц-залы с учебными креслами и грифельными досками.

Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровергатель – ее несостоятельность (так называемый принцип «презумпции невиновности автора»).

Важнейшим принципом творчества становится терпимое отношение к неудачам, право новатора на риск, осознание того факта, что предпринимательский риск в отдельных случаях предполагает возможность неудачи.

Пятый признак образцовости связан с управлением персоналом предприятия. Он формулируется как «побуждение через ценности, активная включенность руководителя в дела персонала». Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах руководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их отличительная особенность – неприятие командных, силовых приемов, пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на всех уровнях достигаются внутренним единством персонала, исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их согласованного достижения.

Это предполагает формирование у всех членов коллектива общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие характер веры:

– вера в свое превосходство;

– вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;

– вера в значимость человека – личности;

– вера в высшее качество продукции и обслуживания;

– вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из них, кто потерпел неудачу;

– вера в важность неформального общения и форм работы;

– вера в экономический эффект высокого конечного результата, оптимальные решения и максимальную прибыль.

Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно, личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма, желания и умения работать в гуще людей, «управлять путем хождения повсюду».

Шестой признак благополучия фирмы – «приверженность своему неповторимому делу». Это предполагает самобытность – способность компании сохранить свое лицо при любом изменении обстановки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного человека самобытность – признак высокого качества личности).

Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей марки и как следствие – нажитого авторитета, доверия потребителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы или ее слияния с другими компаниями.

Требование самобытности не исключает возможности освоения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности, дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы не потерять своего главного умения – той изюминки, которая делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит, нужной людям. Фирма может ветвиться, проникать в смежные области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим направлениям, теряя свое лицо.

Седьмой важнейший признак лучших компаний – «простая форма, скромный штат управления». Это непросто осуществить, особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее хозяйственный организм, тем сложнее управление им. В том-то и смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих тысяч людей. А понятное многим – значит простое.