Психология менеджмента

В таком случае можно постепенно снять неблагоприятные для интервью помехи: нервозность, «защитные» реакции кандидата, «разыгрывание роли», внутренние помехи (усталость, озабоченность кандидата не имеющими отношения к интервью проблемами и т. д.).

Поддержание контакта связано также с правильным использованием различных видов вопросов: дело в том, что вопросы могут разрушать или, наоборот, усиливать контакт с кандидатом. В табл. 11.11 приведены примеры воздействия вопросов на уровень контакта.

Ответы кандидата иногда бывают поверхностными или чересчур абстрактными, формальными. Управление ходом интервью в этом случае достигается использованием углубляющих или конкретизирующих вопросов.Например, кандидат

мог сказать, что он был не доволен уровнем исполнительской дисциплины в своей организации. Углубляющий вопрос в этом случае может прозвучать так: «Как вы думаете, а почему сотрудники были так необязательны?» Углубляющий вопрос побуждает к анализу причин сложившейся ситуации. В ходе такого анализа проявляются интеллект, компетентность, установки и управленческий стиль кандидата. Конкретизирующий вопрос формулируется по-другому: «А в чем именно проявилась низкая исполнительская дисциплина?» Конкретизирующий вопрос позволяет уточнить представления кандидата о том, что такое в его понимании низкая или высокая дисциплина, каков уровень его дисциплинарных требований и стиль контроля.

Таблица 11.11

Влияние различных видов вопросов на уровень контакта с кандидатом

Вид вопроса

Пример

Поведение интервьюера

Действие вопроса

Вопросы, нарушающие контакт

Закрытый

«Вы знакомы с методами планирования или нет?»

Господствующее

Вынужденный выбор

Ловящий

«Но Вы только что сказали, что...»

Недоверчивое

Нарушение климата беседы

Внушающий

«Вы согласны с тем, что...»

Определяющее

Управление извне, давление

Вопросы, способствующие контакту

Открытый

«Какие методы планирования Вы предпочитаете?»

Партнерское

Освобождающее

Рефлексивный

«Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что...»

Доверяющее

Улучшающее климат беседы

Указывающий направление ответа

«Если резюмировать то, что Вы сказали, Baq более всего интересовало...»

Инициирующее самоопределение

Внутренняя направленность

Использование углубляющих и конкретизирующих вопросов-операторов: «Почему..?» и «В чем это проявляется..?» — позволяет регулировать уровень глубины/поверхности и абстрактности/конкретности ответов кандидата.

Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью«на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.

В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании,т. е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.

В этом случае в организации имеется достаточно богатая исходная информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть соб-

рана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.

Подготовка интервью.Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.

Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.

Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет.

План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 11.11.

Проведение интервью.Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.

В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.

Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых,особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый — сотрудник организации и может опасаться неправильного использования получен-

Вопросы обсуждения Рис. 11.11. Схема построения плана интервью

ной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую - при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.

Во-вторых,в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.

В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.

Ситуативные методы.Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:

♦ «почтовая корзина»;

♦ доклады и презентации;

♦ ролевые игры;

♦ групповые дискуссии;

♦ анализ случаев («кейс-метод»);

♦ игры на планирование;

♦ сценарный метод.

Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств ме-

неджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).

В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения — шкальные оценки.Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.

1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры — от 1 часа до 4 часов.