Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Все зависит от системы.

4ДИ поддерживают систему, делающую акцент на исполнении в соответствии с конкретными целями и показателями в установленных временных рамках. Планы персонального развития можно увязать с достижением КВЦ, если, к примеру, критически важная цель требует от людей развития определенных новых навыков.

В некоторых случаях наши клиенты заменили годовые отчеты об исполнении собраниями по КВЦ, которые, по их мнению, более актуальны и полезны для оценки производительности членов команды. Другие сменили назначение отчетов об исполнении для оценки вклада в КВЦ отдельных сотрудников. Третьи продолжают готовить традиционные отчеты об исполнении в дополнение к системе отчетности 4ДИ.

У меня возникли трудности с определением качества еженедельных обязательств. Можете сказать мне, что определяет хорошее обязательство?

Высококачественное обязательство отличается тремя характеристиками:

• Конкретность. Не довольствуйтесь обязательствами вроде «Я планирую сосредоточиться на техниках, направленных на увеличение продаж». Старайтесь включить больше конкретных деталей. Например, «Я планирую обучить трех членов команды, как правильно продавать наши марочные вина».

• Объединение. Проследите, чтобы каждое обязательство увязывалось с КВЦ. Не соглашайтесь на обязательство из числа неотложных дел. Каждую неделю на собрании по КВЦ все члены команды отвечают на следующий вопрос: «Что лично я могу сделать на этой неделе, чтобы в максимальной степени повлиять на достижение КВЦ?» Такой вопрос порождает поток новых ответов, призванных соответствовать меняющимся приоритетам команды.

• Своевременность. Убедитесь, что взятое вами обязательство реально выполнить в течение следующей недели. Будьте осторожны с обязательствами, занимающими несколько недель. Остерегайтесь ответа «Я делаю успехи».

Можем ли мы каким-нибудь образом стимулировать более высокую производительность с помощью опережающего показателя, прежде чем менять его?

Да. Во-первых, здравый смысл подскажет вам, что более высокая производительность, которая дала первоначальные результаты, не может бесконечно оставаться на одном и том же уровне. Главное здесь – осторожные коррективы, которые будут и дальше ее стимулировать. Обдумайте приведенные ниже идеи изменения опережающих показателей.

• Поднимите планку. Если опережающим показателем является производительность, составляющая 90 %, побудите команду повысить его до 95 %. Зачастую даже небольшое увеличение дает несоразмерно большой результат и побуждает команду стремиться к более высокому уровню производительности.

• Повысьте качество. Если команда уже выполняет опережающий показатель по уровню интенсивности труда, например, на каждого человека приходится 10 разговоров о перекрестных продажах, сосредоточьтесь на повышении их качества. Разработайте сценарий наилучшей практики, предложите членам команды ролевую игру во время собрания или выделите тех, кто демонстрирует высокое качество работы, и предложите им обучать остальных.

• Обеспечьте сочетание. Если опережающий показатель полностью принят командой, вы можете получить дополнительные результаты, включив в него новое поведение. В розничной торговле это может означать сочетание приветствия каждого посетителя магазина в течение 10 секунд и помощь в поиске нужного продукта. Такое небольшое расширение должностных обязанностей, входящих в опережающий показатель, может дать существенные результаты, и сделать это гораздо проще, чем сформулировать и внедрить новый опережающий показатель.

Что делать, если руководитель в отпуске? Следует ли нам отменить собрание или краткое совещание по КВЦ?

Нет. Последовательность и отчетность – наиболее мощные факторы роста производительности. Если график собраний по КВЦ нарушается, импульс к развитию команды ослабевает. Даже в отсутствие лидера ее работа должна продолжаться. Если руководитель отсутствует:

1. Выберите сотрудника для проведения собрания – менеджера или старшего члена команды. В некоторых командах их члены каждую неделю по очереди играют роль руководителя.

2. Подготовьте своих подчиненных к успеху в ваше отсутствие – объясните важность этой обязанности и пройдитесь вместе с ними по плану собрания по КВЦ.

3. Выслушайте отчеты по возвращении – сразу, как только вернетесь, выслушайте отчет о проведенном собрании заменяющего вас руководителя. Обязательно поблагодарите членов команды и поздравьте их с тем, что они справились с этой важной обязанностью.

Стоит ли иметь несколько тренеров?

Вне всяких сомнений. Два или более тренера могут распределить между собой нагрузку по обучению руководителей и подменять друг друга, если кто-то из них займется другими обязанностями.

Если вы вводите второго тренера, первый должен остаться – так вы гарантируете единообразие рекомендаций и обучения.

Производственные команды

Могут ли 4ДИ использоваться в поддержку таких методик, как «бережливое производство» и «шесть сигм»?

Да. Один из крупнейших в мире производителей ковров использовал индивидуальную версию 4ДИ для управления командами с «черными» и «зелеными» поясами. Команды, применявшие 4ДИ, почти вдвое сократили срок завершения проекта.

Они обнаружили, что задержки объяснялись пассивностью членов команды, попавших в ловушку вихря неотложных дел. Работа по системе «шесть сигм» была возложена на команды с «черными» поясами, и проекты тормозились. Когда наряду с «шестью сигмами» сотрудники стали использовать несколько табло 4ДИ, находящихся у всех на виду, и проводить еженедельные собрания по КВЦ, «откусывая от слона кусочек за кусочком», время завершения проекта сократилось почти вдвое, а члены команды получили удовольствие от победы.

4ДИ также гарантируют переход на новый технологический процесс, ставший результатом применения «шести сигм». В этом случае 4ДИ используются для стимулирования изменений в поведении людей, в чем и состоит их назначение.

Высокотехнологичные / научные команды

Можете ли вы дать какие-либо советы или рекомендации по руководству командой, состоящей из людей с сугубо техническим складом ума (отличающихся скептицизмом) и использующей 4ДИ?

Большинство технических специалистов запрограммированы на то, чтобы оценивать риск, выявлять пробелы и подыскивать новые эффективные решения. На них давит необходимость выдавать результаты по графику, да еще в рамках бюджета, превосходить ожидания клиентов и меняющиеся требования, предвидеть будущие потребности – и все это под угрозой привлечения сторонних специалистов. Такие люди получают удовольствие от преодоления трудностей и строят свою карьеру на анализе и творческом разрешении проблем.

Если вы попробуете навязать им 4ДИ так, словно они пустое место, технические специалисты упрутся и не сдвинутся с места. В отличие от большинства групп активнее всего они сопротивляются дисциплине № 1. Идея проведения каких-либо четких границ – формулировки КВЦ и показателей – очень им не по душе, так как технические специалисты видят все потенциальные препятствия. Мы пришли к выводу, что, если бы у них было достаточно времени на проработку и им постоянно напоминали об общем замысле, они бы со всем справились сами.

Как только технические специалисты пройдут этап дисциплины № 1, с дисциплинами № 2 и № 3 у них не возникнет ни малейших затруднений. Для них это как головоломка, и в этом их сильная сторона.

Как применять 4ДИ к творческим или интуитивным процессам вроде научных исследований и разработок?

Мы видели, как 4ДИ применялись во многих подобных командах, от групп по научным разработкам в фармацевтических компаниях до команд журналистов. Сомнения поначалу присутствуют всегда: «Нашей деятельностью нельзя управлять с помощью опережающих показателей». Однако практика доказывает обратное. Процесс реализации 4ДИ проверяет такие команды на креативность, заставляя их выискивать в своей деятельности аспекты, одновременно и предсказуемые, и поддающиеся влиянию. Нельзя указывать творческим людям, какими должны быть опережающие показатели, но вы можете немало удивиться тому, что они в состоянии придумать.