Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Ниже представлены три наиболее вероятных сценария и варианта действий:

• Цель была изначально занижена, и команда уже превысила ее или вскоре это сделает. В таком случае следует поздравить команду и взять на себя полную ответственность за неверно поставленную цель. По возможности привлеките команду к формулированию новой КВЦ, стимулирующей, но при этом реальной.

• Цель была поставлена правильно, однако команда превзошла ожидания руководителя и достигла ее раньше установленного срока. В таком случае объявите об успешном достижении КВЦ, а потом поздравьте и вознаградите команду за прекрасную работу. Затем поставьте новую КВЦ на оставшееся время с новым периодом «от X до Y». Если вы не будете отмечать успех, члены команды почувствуют себя участниками гонки, где финишная линия отодвигается от них быстрее, чем они бегут. В результате чего у них пропадет интерес. Итак, отмечайте успех членов команды и побуждайте их выбирать новую цель.

• Ваша цель была поставлена правильно, но вы выехали за счет удачи. Объявите о достижении цели и без промедления переходите к новой КВЦ. В противном случае ваши подчиненные будут неохотно принимать 4ДИ. Не забывайте, что ваша задача – не просто добиться цели, но и создать высокоэффективную команду.

Подсказки и ловушки процесса 4ДИ

Как узнать, когда пришло время менять опережающий показатель?

Опасно менять опережающий показатель слишком быстро. Большинство команд начинают искать новый, когда достигают «потолка» на табло. Если руководитель вмешается слишком рано, движущая сила опережающего показателя будет утрачена, и команде придется начинать все заново, хотя, если бы первоначальный показатель использовался подольше, это могло бы изменить ситуацию.

Прежде чем отказываться от опережающего показателя, продумайте ответы на следующие важные вопросы:

• Меняет ли опережающий показатель запаздывающий показатель? Если да, будьте осторожны с заменой того, что хорошо работает.

• Достаточно ли меняется запаздывающий показатель? Если нет, попробуйте сначала повысить стандарт исполнения. Помните: на рычаг нужно сильно надавить, чтобы камень хотя бы немного сдвинулся с места.

• Аккуратно ли вы ведете счет на табло? Если нет, то у команды сформируется ложное представление о ценности опережающего показателя.

• Выполняла ли команда опережающий показатель по меньшей мере 12 недель подряд? Судя по нашему опыту, это минимальный срок, необходимый для формирования привычки. Если нет, они просто не знают, какие выгоды может обеспечить стабильное качество работы.

• Сохранится ли производительность команды, если мы уберем с табло опережающий показатель? Если нет, то лучше сосредоточиваться на нем до тех пор, пока он не превратится в привычку, при условии, что опережающий показатель меняет КВЦ.

Помните, что самая главная задача 4ДИ – установить новый стандарт стабильности и высокого качества в тех или иных сферах деятельности команды и придерживаться его достаточно долго, чтобы превратить в привычку.

Что, если опережающий показатель меняется, а запаздывающий показатель – нет?

Такое случается нередко, особенно если вы внедряете 4ДИ в первый раз. Тому есть три возможных объяснения:

• Зачастую просто нужно время. Невозможно сосчитать, как часто мы видели разрыв между опережающими и запаздывающими показателями.

• Команда, вероятно, нерегулярно изменяет опережающий показатель. Учитывая, что все усилия направлены на новый опережающий показатель, люди склонны (сознательно или неосознанно) немного обмануть систему. Следите за тем, чтобы показатели были точны и чтобы сотрудники не просто показывали вам то, что вы хотите видеть. (Это одна из причин, по которой мы скептически относимся к привязыванию любого рода вознаграждения к опережающим показателям.)

• Опережающий показатель просто непредсказуем. Рассматривайте такое объяснение в последнюю очередь, поскольку обычно это первый вывод, к которому приходят люди. Если опережающий показатель действительно не меняет запаздывающий, то самое время пересмотреть исходные положения. Нам доводилось видеть организации, хоронившие убеждения, которых они долго придерживались, но которые никогда не ставили под сомнение. Еще одно объяснение – внешние обстоятельства изменились настолько кардинально, что опережающие показатели уже к ним не применимы.

Как узнать, руководствуемся ли мы хорошим опережающим показателем?

Во-первых, нам нужен предсказуемый показатель, т. е. показатель, достаточный для изменения запаздывающего показателя в формате «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».

Взгляните на эти два контрастных опережающих показателя для КВЦ, связанной с повышением объема продаж:

A. Торговые представители будут совершать энное количество визитов к клиенту в неделю.

Б. Торговые представители будут совершать энное количество визитов в неделю, чтобы выявить целевого клиента, который принимает решения о покупке быстрее, чем предусмотрено нашими показателями продаж.

Во-первых, вариант А связан с КВЦ и необходим для ее достижения, однако по сравнению с вариантом Б он недостаточно конкретный, чтобы быть обоснованной причиной повышения объема продаж.

Во-вторых, нужна правильная периодичность визитов. Достаточно ли часто мы действуем в соответствии с опережающим показателем? Или же мы поступаем верно, только должны делать это больше (или меньше)? Три визита к клиенту в неделю – правильное число? А может, их должно быть четыре? Единственный способ – протестировать критерий.

Годами фармацевтические компании набирали в штат огромные армии торговых агентов, полагая, что чем чаще те посещают врачей, тем охотнее последние будут выписывать их препараты. Вскоре медики устали от непрерывного потока визитеров; многие вообще запретили вход торговым агентам в свои офисы. Частота использования опережающего показателя оказалась в корне неверной.

В-третьих, нам нужен опережающий показатель, который мотивирует на высококачественное исполнение. Уделяем ли мы этому показателю все наши силы и время? Если я торговый агент, то ограничиваюсь ли обычными визитами или стараюсь превратить их в блестящие сделки, как их определяет моя команда?

Некоторые фармацевтические компании в конце концов стали опрашивать врачей на предмет того, чем они могут им помочь. Им ответили: «Помогите нам изучить научные основы вашего продукта». Как следствие этого крупные компании приняли новую модель продаж. Многие торговые агенты теперь выступают в роли ученых-исследователей, стремящихся обучать покупателей, а не просто проталкивать свой продукт. Опережающий показатель, отражающий успех продаж в этой сфере деятельности, радикально изменился.

Если показатель предсказуем, выполняется с правильной частотой и должным качеством, значит, вы руководствуетесь хорошим опережающим показателем и со временем должны увидеть положительные изменения при продвижении к КВЦ.

Как нам следует подбирать компенсацию в поддержку 4ДИ?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует.

Если ваша корпоративная культура и система оплаты труда вознаграждают работу над четко очерченными задачами на всех уровнях, тогда вознаграждение за достижение КВЦ будет и уместным, и ожидаемым. Такой подход подчеркивает важность 4ДИ как операционной системы для достижения результатов.

Если ваша текущая система оплаты труда не увязана с качеством работы, вознаграждение за достижение КВЦ может, тем не менее, оказаться рациональным решением. Однако обратите внимание на то, что система оплаты не предназначена для стимулирования правильного поведения у неподходящих людей. Прежде всего, она вознаграждает и удерживает соответствующих сотрудников. Этот вывод сделал в ходе своих исследований Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[37 - Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.]. Оплата за достижение КВЦ дает хорошие результаты, но при условии, что в команду входят нужные люди.

Могут ли 4ДИ поддержать нашу систему управления эффективностью?