Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Ключевая проблема в том, что не применялись методы контроля в условиях неопределенности, методы управления рисками, которые неизбежны при реализации большинства проектов. Всегда есть риск ошибиться с технологией или спецификацией продукта. Существуют риски, связанные со своевременностью исполнения проекта в рамках заданного бюджета. Метод управления проектами по ТОС большое внимание уделяет составлению графика работ. Мы также рискуем, если не предусматриваем при планировании определенных временных буферов — запасов по времени. В рассматриваемом случае задержки могли быть вызваны и неким ограничением в ресурсах, на что указывает спор, возникший между Джимом и Мортоном из–за программиста.

Обозначенная нами ключевая проблема усугубляется еще и тем, что перед Джимом и Эрнестом стоят совершенно разные задачи — классическое и распространенное противостояние интересов: достижение коммерческого успеха или же оптимального техниче

Рис. 9.6. В поисках истинных причин и ключевой проблемы

ского решения. На рис. 9.7 представлена «Грозовая туча» такого конфликта.

Итак, проблема — неумение управлять в ситуации изменчивости, контролировать неопределенность. Для работы с техническими и коммерческими рисками можно использовать в несколько измененном виде такие понятия ТОС, как «буфер», «резерв», «управление при помощи резервов».

Оставляю вам, читатели, определение исходных предположений, обусловивших появление стрелок диаграммы на рис. 9.7. А вот по поводу конфликта несколько слов еще добавлю. Конечно, уместно предположить, что любую новейшую технологию рискованно применять до апробирования на конкретных проектах. При этом необходимо удостовериться, что риски, связанные с работами с новейшими технологиями, в числе прочих включены в блок D'. Рассмотренные нами обстоятельства провала «Глаза крокодила» только подтверждают эту мысль. У нас есть явный пример, когда непроработанные технологии ставят под угрозу коммерческую целесообразность проекта.

Какой урок следует извлечь Эрнесту? Во–первых, нужно озаботиться вопросом управления рисками проектов. На практике можно просто потребовать от каждого руководителя проекта предоставлять наихудший сценарий развития событий при реализации планов. Осознание важности оценки рисков приведет к укреплению системы контроля организации в ситуации неопределенности. Некоторые нежелательные события и соответствующий план дей

Рис. 9.7. Конфликт между профессиональными интересами личности и интересами организации в целом

ствий должны быть четко отражены при планировании сложных проектов, должны также заранее устанавливаться некие показатели, которые позволят определить, что события начинают принимать нежелательный оборот. К примеру, если бы Джим заранее предполагал, что новый командующий может не разделять точку зрения своего предшественника, то он, возможно, организовал бы специальную встречу, где были бы озвучены все вопросы, интересующие обе стороны.

Во–вторых, разобравшись с рисками, следует более внимательно присматриваться к работе исследователей–энтузиастов и оценивать все «светлые идеи» с точки зрения увеличения производительности Т. Особенно осторожно нужно относиться к использованию новейших технологий.

Я предложил вам еще один пример в подкрепление своей теории: неудачи и неожиданности можно использовать для того, чтобы глубже разобраться в причинах и следствиях явлений, происходящих вокруг нас. Управление проектами — это сфера, на примере которой стоит систематически извлекать уроки для всей организации в целом. При реализации проектов всегда существует некая неопределенность и множество проблем, вытекающих из этой неопределенности. Здесь же иногда скрывается конфликт между профессиональными интересами и интересами организации — еще одна ключевая проблема наряду с неумением контролировать ситуацию неопределенности.

сведения, так и не ставшие полезной информацией*

Внимание! События следующего сюжета развиваются весьма стремительно. Как всегда наша общая задача — извлечь из ситуации урок, а по ходу повествования интересно будет попытаться понять, чью именно и какую проблему мы пытаемся разрешить. Если хотите, эта история — своеобразная комедия ошибок. Только вот последствия могут быть очень несмешными, и расплачиваться за них придется всерьез. Итак, можно ли было заранее предвидеть и предотвратить допущенные промахи? Подсказка — в названии данной главы.

Ситуация: сведения, так и не ставшие полезной информацией

В тот день, когда Джош Шамир, знаменитый глава компании Fountain, выступил на пресс–конференции с кратким заявлением о своей отставке, журналиста Давида Серри в зале не было, он находился в Тель–Авиве в кабинете бизнесмена Даниеля Кейна. Давид, конечно, знал о планирующемся выступлении для СМИ, но посчитал, что важнее немного отдохнуть после напряженной недели. Поэтому в тот момент он мирно беседовал с вечно чем–то обеспокоенным Даниелем.

Предполагалось, что на пресс–конференции компания Fountain, крупнейший в Израиле производитель безалкогольных напитков, объявит о своих финансовых результатах за последний квартал 1995 г. Как водится, данные об этих результатах уже давно просочились в прессу, вот почему Давид не счел нужным присутствовать на мероприятии. И так всем было известно, что с момента прихода Джоша на пост руководителя в январе 1991 г. компания исправно приносила прибыль. Ожидалось, что последние три месяца 1995 г. покажут несколько худшие цифры, чем тот же период года прошлого, что объясняется значительными инвестициями в развитие новой линии продукции — слабоалкогольного напитка Soda–Wine. Но все равно бизнес компании Fountain остается прибыльным, и это очень огорчает Даниеля.

Даниель возглавляет пивоваренную компанию Schultz. С тех пор как они выпустили на рынок безалкогольное пиво Light Beer, Даниель с боязнью ждал, что Fountain сделает ответный ход и предложит публике какой–нибудь напиток–конкурент. Об этом–то он и беседовал с Давидом — экономическим обозревателем, пишущим о событиях на рынке пищевой промышленности для бизнес–издания Cash Flow. Давид и Даниель уже многие годы снабжают друг друга ценной информацией, и в этот раз Давид хотел узнать, справедливы ли слухи о том, что базирующаяся в Швеции головная компания концерна Schultz совместно с немецкой фирмой Waiser планирует построить большой завод в Каунасе — бывшей столице Литвы.

Даниель готов поделиться подробностями, но его, в свою очередь, интересует достоверность данных, полученных им от Business Investigation — компании, занимающейся промышленным шпионажем и якобы использующей в своей работе технологии военной разведки. По их сведениям, Джош был категорически против запуска в производство напитка Soda–Wine и линия была приобретена Шэрон Розен–Бейн, вице–президентом по развитию, в то время как сам Джош три месяца находился во Франции, поднимая на ноги местное представительство компании. Даввд подтвердил информацию и даже поведал, как на одном из заседаний в начале ноября 1995–го Джош сказал Шэрон, что подобный способ ведения конкурентной борьбы больше похож на азартные игры и ничего общего не имеет с серьезным бизнесом: «Вот подожди, натворишь бед. Я все свои ошибки уже совершил и не собираюсь их повторять».

И в этот момент, как зачастую случается в спектакле под названием «жизнь», зазвонил мобильный Давида, и репортер Сэмми Соран сообщил ошарашенному коллеге неожиданную новость, которая стала гвоздем пресс–конференции. Краска сошла с лица Давида — он оказался в очень незавидном для старшего обозревателя положении.

Как так получилось, что со стороны Fountain не просочилось и тени намека на то, что Джош собирается покинуть пост главы компании? Видно, что–то пошло не так. Правда, пару месяцев назад Уильям Голд из Financial Times писал, что между Джошем и другими членами совета директоров возникли серьезные разногласия, но, как правило, к Голду никто из специалистов особо не прислушивался: его источники информации считались весьма ненадежными. И потом: победителей не судят. В совете директоров споры возникали еще в 1991–м, когда Джош решил отказаться от выпуска ананасовых соков и сконцентрироваться на производстве клубнично–банановых и цитрусовых напитков. Тогда по его предложению ассортимент сократился с 40 до 28 наименований. Руководство компании в конце концов согласилось с таким решением, и жалеть об этом не пришлось. Вот почему, прочитав заметку Голда, Давид посчитал, что тот просто не до конца понимает, какое высокое положение занимает Джош в Fountain.