Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Обращаясь после конференции к Сэмми, Давид спросил: «Ну как такое могло произойти со мной?!» Утешала лишь мысль, что есть человек, которому теперь еще хуже, — это Даниель Крейн. Конечно, ему давно было известно о соглашении между Gross–Sweets и Krops. Однако агентство Business Information, с которым Даниель стал работать после того, как разорвал отношения с Business Investigation, ничего не сообщало о «турецкой составляющей» сделки. В ответ на все претензии в Business Information ему ответили, что информация подобного рода никогда не может претендовать на стопроцентную точность. Кроме того, было сказано, что агентство не предоставило эти данные, поскольку даже и не проводило поиска в этом направлении. На самом деле там даже знали о переходе Джоша в Gross–Sweets, но Даниелю об этом не сообщалось, поскольку он затребовал лишь информацию о возможных соглашениях между Gross–Sweets и Krops Beer.

В результате всей этой истории редколлегия Cash Flow решила провести полную проверку всех своих источников на рынке пищевой промышленности. В Schultz тоже было предпринято внутреннее расследование с целью установить причины, по которым компания оказалась неготовой к появлению такого конкурента, как Krops.,

Анализ ситуации

Как видим, результатами развития событий остались особенно недовольны два героя. В чем здесь дело — в невезении или же неумении вовремя распознать важную информацию? В нашем столь динамичном мире люди постоянно оказываются захваченными врасплох различными событиями. Можно ли было предугадать заранее, как все получится? Конечно, нет. Но тогда выходит, что случай, о котором я вам только что поведал, говорит вовсе не °б управленческой дилемме, а о том, как важно родиться под счастливой звездой.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ

Вот тут готов поспорить. Понимая всю серьезность влияния фактора неопределенности, мы тем не менее можем сосредоточить свое внимание на наиболее важных аспектах и создать для них механизмы защиты от неблагоприятных воздействий. Полагаю, Давид и Даниель столкнулись с некой дилеммой, и неумение распознать ее вовремя вызвало к жизни все означенные выше неблагоприятные для Cash Flow и Schultz события. Сама дилемма при управлении информационными потоками отображена в диаграмме разрешения конфликтов на рис. 10.1.

Это очень общая картина конфликта, возникающего при работе с информацией. С подобной дилеммой столкнулся Даниель Кейн, глава Schultz, когда решил собирать данные о потенциальных конкурентах. Что же касается журналиста Давида, то он постоянно находится в напряжении из–за невозможности выделить только существенное из огромного потока информации.

Опишем часть исходных предположений, на которых базируются логические связи элементов диаграммы.

АВ: Все, что происходит, может оказаться значимым. В некотором роде эта установка отражает принцип взаимозависимости явлений действительности. Кроме того, невозможно оценить важность события по отношению к какому–либо вопросу, пока это событие не произошло. Отсюда вытекает убежденность, что надо постоянно быть в курсе всего, что происходит вокруг.

Рис. 10.1. Основной конфликт при работе с информационными потоками

BD: Предполагается, что все знать можно лишь тогда, когда происходит постоянный сбор и накопление всей доступной информации.

АС: Исходная установка гласит, что для того, чтобы принять верное решение, необходимо правильно истолковать и оценить имеющуюся информацию.

CD': Если данных слишком много, их невозможно правильно проанализировать и оценить, невозможно ими управлять. Таким образом, при принятии решения человек в состоянии обработать лишь ограниченный объем информации.

Можно оспорить предположение, стоящее за стрелкой АВ, а также установку, подкрепляющую отношения BD. Итак, чтобы получить действительно стоящие сведения, важно уметь распознавать, оценивать смысл и значимость имеющейся информации, т.е. понимать, какие последствия вызывает тот или иной факт, уметь строить логически связанные цепочки событий. Если вы этого не умеете, то смысла в подобном сборе информации нет никакого.

Так мы опровергаем предположение, стоящее за логической стрелкой АВ, утверждающее, что важными и значимыми могут оказаться любые сведения. Посмотрим на BD: действительно ли для того, чтобы принимать правильные решения, нужно знать все и обо всем? Предположим, компания собирается внедрить систему ERP. И допустим даже, что ей это действительно необходимо. Сколько видов таких систем предлагается на рынке в настоящее время? И что нам нужно знать о системе, чтобы решить, подходит ли она к нашей задаче или нет? Каковы критерии отбора?

Выбирая ERP–систему, некоторые компании очень долго собирают имеющуюся информацию, решение проходит через множество сложных этапов. И даже тогда они оказываются в ловушке конфликта и отказываются от некоторых предложений, не разобравшись в них по–настоящему.

Чтобы как–то управлять процессом сбора информации по имеющимся системам, создаются списки требований — и это само по себе уже признак того, что осознана необходимость контролировать массивы данных. Сами списки обычно отличаются невероятными размерами, содержат множество подробных требований, поэтому ни одна система не соответствует им полностью. Тогда производятся попытки расставить приоритеты, определить, какие же требования являются более важными. В конце концов получается что–то вроде формулы вычисления подходящего варианта.

Вот краткая характеристика данной дилеммы: с одной стороны, хочется рассмотреть большое количество характеристик, по которым будет производиться отбор, и оценить побольше вариантов, с другой — мы понимаем, что человеческие возможности в плане оценки преимуществ и контроля объемов информации ограниченны.

ТОС посвящена работе с ограничениями системы. Поэтому она дает возможность отделить зерна от плевел, отличить действительно важное от всего остального. Поэтому стоит позаимствовать у ТОС приемы поиска полезной информации. Чтобы определить, что именно является важным, ответьте на вопрос «Какова цель?», потом найдите ограничения и проанализируйте, чему подчинены процессы системы.

Информация в менеджменте нужна, например, как при планировании, так и при формировании механизмов управления, контроля за ситуацией. Когда речь идет о выборе системы ERP, важны обе составляющие, так как ERP–система занимается как сбором данных (и эти данные должны быть именно нужного для последующего анализа формата), так и обработкой данных, которые должны анализироваться для принятия управленческих решений. При планировании легко определить, какие данные требуются: сначала определите, что вообще вам нужно, а потом — какая для этого необходима информация. Чтобы разобраться, какие сведения потребуются для контроля событий, задайте себе следующие вопросы.

1. Что может пойти не так, как запланировано?

2. Как мы можем это предотвратить?

3. Если нежелательное событие все–таки произойдет, что мы можем предпринять?

4. Как нам вовремя понять, что события развиваются не по плану, чтобы успеть принять меры?

Вопрос № 4 стоит последним, так как если ответ на предыдущий* третий вопрос звучит «Ничего тут не поделаешь», то следующий уже задавать смысла не имеет. Возьмем, к примеру, опросы общественного мнения накануне выборов. Пока продолжается предвыборная гонка, информация о результатах таких опросов действительно способна воздействовать на мнение избирателей. Но как только выборные участки закрылись, голосование окончено, результаты каких бы то ни было опросов, а также иная информация уже ни на что повлиять не могут и служат лишь способом удовлетворить любопытство граждан.

Возвращаясь к нашей истории, задумаемся, следовало ли Давиду и Даниелю в погоне за информацией сфокусировать свое внимание на чем–то определенном. Если ни тот ни другой не попытаются проанализировать ситуацию, чтобы понять, можно ли было изменить ход событий, то пользы от случившегося для них не будет никакой. Ведь тогда Даниель, скорее всего, придет к выводу, что агентства, снабжавшие его информацией, попросту некомпетентны и на их данные полагаться не стоит. А Давид, пожалуй, решит отныне не пропускать ни одной пресс–конференции и записывать все упоминающиеся имена. И будет молить Бога, чтобы тот ниспослал ему удачу. Но при таком подходе искусству управления деловой информацией не научишься! Думаю, что сделать ошибочный вывод намного опаснее, чем не сделать никакого вовсе!