Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

С самого начала всем в компании было известно, что это совершенно необычный проект, для реализации которого предполагалось применить абсолютно новые технологии, а также модернизировать уже имеющиеся. Джим много раз говорил об этом повторяя, что компания должна мыслить стратегически и овладевать новыми технологиями. Эрнест, в то время вице–президент по маркетингу, рассудил, что сам по себе проект весьма интересен и выгоден. Контракт с ВМС гарантировал продажи двух систем кроме того, в дальнейшем предусматривалась возможность закупки еще четырех. Обсудив предложение с руководством военно–морской разведки, Эрнест согласился при расчетах прибыльности проекта ориентироваться на поставку шести систем. Маркетинговые отдел также потребовал, чтобы Джим произвел тщательный анализ возможностей реализации идеи и сопутствующих рисков. Частич но исследование было завершено к концу 1990–го, и Эрнест дал свое добро на запуск проекта.

Проект «Глаз крокодила» предусматривал создание платформы автоматической навигации и управления судном. Платформа долж на была состоять из семи элементов, осуществляющих прием передачу и обработку данных. Проект подразделялся на пять под–проектов. Согласованное взаимодействие частей разрабатываемой системы должно было обеспечиваться специальной компьютерной программой, представлявшей собой один из пяти подпроектов Каждая часть системы являлась законченным устройством, работающим с определенным программным обеспечением. Разработка каждого устройства разбивалась на отдельные задачи, для решения которых требовались различные знания, технологии и специально закупаемое оборудование. Самой крупной частью проекта была разработка платформы, которая и определяла нестандартность всего мероприятия. На этот подпроект была назначена отдельная команда в составе 17 специалистов (из них 12 ученых).

Стадия разработки (от начала проекта и до передачи в производство тестового образца) по графику должна была длиться два с половиной года — до июля 1993–го. Каждый подпроект был тщательно спланирован, разбит на составляющие, а команда профессионалов, приглашенных Джимом, определила необходимую длительность каждого этапа. Джим осуществлял общее руководство и лично составил графики реализации проекта (использовались диаграммы Ганта и PERT–диаграммы).

Плановая длительность подпроекта 1 — разработки платформы — составляла два года и два месяца с января 1991–го до марта 1993–го. Поскольку основные траты предполагались на 1991 и 1992 гг. и равные доли бюджета были запланированы на этот период, то было решено параллельно запустить еще два подпроекта. Подпроект 2, самый простой, должен был завершиться в январе 1992–го, а подпроект 3 — к концу июля 1993–го. Два оставшихся проекта планировалось начать в январе 1992–го и завершить к концу марта 1993–го. И после того как все пять подпроектов будут окончены, в апреле 1993–го должна была начаться фаза интеграции, в ходе которой предстояло произвести тестирование результатов всех подпроектов как единой системы.

Сам Джим следил в основном за разработкой платформы — самым сложным из субпроектов, поэтому попросил Мортона заняться остальными четырьмя составляющими, оставив за собой право осуществлять общее руководство. В процессе работы над платформой возникла масса трудностей. На деле выяснилось, что анализ осуществимости проекта был произведен весьма поверхностно и не выявил главной проблемы, связанной с планируемыми масштабами платформы. Позже и Джим, и Мортон оправдывали себя тем, что в ходе предварительного анализа было невозможно обнаружить те сложности, что связаны с размерами платформы.

Первой контрольной точкой в ходе реализации проекта по раз–Работке платформы и создания опытного образца должно было стать определение устойчивости объекта к давлению при движении на больших скоростях. Тесты планировалось провести в ноябре 1991 г. Реально же их удалось организовать лишь в феврале 1992–го. В ходе тестовых испытаний выявился целый ряд проблем, которые заставили усомниться в справедливости первоначальных расчетов. Джим сообщил о возникших трудностях Джошуа Беллу, вице–президенту по особым проектам, и запросил разрешения продолжить работы. К тому времени Эрнест Бур уже стал президентом компании. Рассудив, что теперешний президент в свое время сам одобрил запуск проекта, Джошуа тоже ответил согласием на запрос Джима. Джим также попросил выделить ему еще двух инженеров и программиста, но получил лишь инженеров, поэтому ему пришлось привлекать программиста, работавшего на подпроекте 3. Из–за этого он немного повздорил с Мортоном, но дело кончилось миром — сошлись на том, что Джим вернет программиста в конце сентября 1992–го.

График проекта был пересмотрен, и обозначилась новая дата окончания — февраль 1994–го. По результатам тестирования пришлось переделывать и финансовые планы, увеличивать бюджет, так как кроме увеличения длительности работ выявилась также необходимость в закупке дополнительных материалов. По распоряжению Джима Мортон обсудил вопрос с представителем ВМС, и тот уверил, что изменение технических характеристик не скажется негативно на работе всей системы.

Одновременно с созданием платформы шли работы по двум другим подпроектам. Подпроект 2 завершился по графику в конце 1991–го. С подпроектом 3 с самого начала все пошло не по плану. Выяснилось, что некоторые элементы невозможно состыковать с системой, и значительное время ушло на закупку подходящих компонентов. В результате данный этап был окончен лишь в августе 1993–го. Джошуа, решивший лично курировать срывающийся проект, снова вызвал Мортона для разговора.

Работа над двумя оставшимися проектами началась в январе 1992–го. И снова порадоваться было нечему. Процесс затянулся, и теперь уже ожидалось, что закончится он не раньше лета 1994–го. Из–за изменения длительности работ вырос и бюджет — на целых 40%! Флот отказался увеличить платежи по контракту, но, надеясь на реализацию шести систем, руководство компании приняло решение продолжать работы по проекту, ожидая, что прибыль все же превзойдет понесенные затраты.

Беда случилась 23 декабря 1993 г. Опытный образец был уничтожен в ходе эксперимента. И сразу стало ясно, что имеющихся технологий все же недостаточно для реализации исходной идеи. Понесенные убытки усугубили и без того невеселую финансовую картину проекта. Теперь уже и Джошуа, и Эрнест требовали объяснений. Не было смысла скрывать свои сомнения по поводу несостоятельности технологической базы. Даже Джим, самый горячий сторонник идеи, вынужден был признать, что используемые технологии не подходят для поставленных целей.

Тогда Джошуа при поддержке президента Эрнеста решил остановить работы по проекту. Объявляя эту новость своей команде, осунувшийся и потерянный, Джим пытался объяснить, что не видел способа решить поставленную задачу имеющимися в их распоряжении средствами. Один из молодых инженеров тут же заявил, что проект можно было бы с успехом завершить, изменив основную технологию. Звучало это, конечно, заманчиво, но тем не менее Джим и Мортон не ухватились за эту возможность, и собрание завершилось объявлением об окончательном решении свернуть проект. Немного поразмыслив, менеджеры вернулись к предложению инженера, и через две недели проверок и анализов было установлено, что идея вполне реализуема. Более того, появилась надежда завершить проект уже к концу 1994 г., даже не выходя более за рамки бюджета. На 28 января 1994 г. назначили экстренное совещание всех членов команды по реализации проекта и всех, кто имел к нему какое–либо отношение. На этой встрече было решено возобновить работы по проекту. Правда, группа уменьшилась: трое специалистов уже были вовлечены в иные разработки. В целом команда находилась в условиях невыносимого напряжения. Все участники были, что называется, лучшими из лучших в своей области и пользовались спросом, их присутствие требовалось и на других проектах. Но команда держалась за идею совершить невозможное, закончить наконец проект «Глаз крокодила».