Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ДАНИЕЛЯ КЕЙНА

Мы знаем, что Даниель дважды пытался заполучить важную для него информацию. И оба раза — о потенциальных конкурентах. Это проявление стремления контролировать ситуацию. Первый вопрос, который приходит на ум: чего он опасался? Что могло пойти не так, как было запланировано? Ответ прост: соперники способны отбить у Schultz часть рынка. Можно составить список вероятных действий фирм–конкурентов: выпуск нового продукта, проведение рекламной кампании, смена ценовой политики и методов продвижения продукции на рынке.

Предположим, вам стало известно о намерениях противника совершить что–то из вышеперечисленного. Ну и что вы сможете сделать? Как правило, нереально и даже незаконно препятствовать конкуренту в его желании предпринять тот или иной шаг. Остается только сделать ответный ход. Но как знать наперед ход конкурента, чтобы быть готовым к ответному шагу? И за какое время до наступления конкурентов нужно знать их планы, чтобы успеть вовремя сделать ответный ход? Иногда получить информацию о чем–то по факту произошедшего события ничуть не хуже, чем за год вперед!

Один из возможных соперников — компания Fountain. Но в данный момент нельзя назвать ее настоящим противником, так как нет смысла принимать во внимание непрямую и вместе с тем несущественную для пива конкуренцию со стороны безалкогольных напитков, ведь тут ничего предпринять нельзя. Однако если компания Fountain начинает задумываться о выпуске слабоалкогольной продукции, это сразу переводит ее в ранг потенциальных конкурентов, и тогда–то со стороны Schultz могут потребоваться некие защитные действия.

Серьезно ли был организован сбор информации по Fountain? Нет — до тех пор, пока не появились данные о планах по разработке Soda–Wine. Была ли необходимость в сведениях по новым продуктам и маркетинговой политике Fountain? Нет, если единственна угроза для Schultz скрывалась лишь в возможности появления конкурента новой продукции, содержащей алкоголь. Ведь потенциальная угроза такого развития событий ни для кого секретом не была, и Schultz располагала достаточным запасом времени, чтобь разработать ответный ход. Итак, не было вообще никакого смысла собирать подробную информацию о Fountain. Так зачем же Даниель этим занимался? Объяснение, вероятнее всего, кроется в двух взаимосвязанных фактах. Факт первый — личная неприязнь или, скорее зависть Даниеля к Джошу, усиливавшаяся каждый раз, когда босс Даниеля указывал ему на успехи конкурента. Но одной завистк мало для того, чтобы сформулировать критерии для сбора информации. Так почему же Даниель считал необходимым получать данные о Fountain? Да потому, что руководствовался ошибочным, не широко распространенным представлением о необходимости «знат все и обо всем», что имеет хотя бы отдаленное отношение к актуальному в данный момент вопросу. И это вторая причина, котора вкупе с личной завистью заставила Даниеля пристально следить тем, что делается в компании Fountain.

Обратите внимание, что в прессе информация о разработке новой линии продукции появилась вскоре после того, как Даниель узнал о ней из отчета нанятого им агентства. Вполне логично было бы ожидать, что такое серьезное начинание найдет отражение в СМИ. Так что, подчеркнем еще раз, не было нужды самостоятельно собирать данные по Fountain. Такие сведения распространяются очень быстро и в любом случае тайными не останутся. Кроме того, подготовка к запуску новой продукции требует времени, достаточного для того, чтобы конкуренты могли разработать ответный шаг, например специальную рекламную акцию.

Предположим, что и об отставке Джоша Даниель бы узнал заранее. Что бы это ему дало? Поспособствовало принятию некоего судьбоносного решения? Скорее всего, нет. Рекламная кампания была уже готова, Даниель успел об этом позаботиться. Правильно ли он сделал — неважно. Важно то, что, знай он заранее об увольнении Джоша, это ничего бы не изменило.

Несколько сложнее обстоят дела с Gross–Sweets и Krops Beer. Негативным последствием пристального наблюдения за Fountain стало то, что без внимания осталось проникновение на рынок пивной продукции компании Gross–Sweets. А это событие несло в себе для Schultz гораздо большую угрозу. Ошибка была допущена в самом начале — на этапе анализа и интерпретации данных. Ведь Даниель знал о намерениях компании, но он не ожидал, что они очень быстро сменятся решительными действиями по запуску на рынок соответствующей продукции. Вновь Даниель оказался во власти ошибочной парадигмы — недооценивая молодого главу Gross–Sweets, он отмахнулся от информации, заявив, что у этой компании недостаточно знаний специфики работы на рынке пивной продукции. Хотя вполне можно было бы ожидать, что столь умудренный опытом бизнесмен попытается просчитать возможные действия этого на самом деле серьезного конкурента. Все данные были налицо. И уж никак нельзя оставлять без внимания, что противник решил сначала импортировать пиво и лишь потом открывать производство в Израиле.

Так как же следовало Даниелю планировать систему наблюдения за конкурентами — систему контроля за ситуацией на рынке пивной продукции? Ход размышлений представлен на рис. 10.2.

В самой верхней части дерева контроля ситуации — событие, которого мы стремимся не допустить или на которое хотим вовремя реагировать. Ниже приведены основные причины, способные вызвать наступление данного события. Обратите внимание, в от

Рис. 10.2. Как нужно было планировать систему контроля за конкурентами?

личие от обычных логических диаграмм здесь мы включили в схему явления, которых в реальности пока, как мы надеемся, не существует, но возникновение которых весьма возможно. Мы пытаемся разобраться, как можно распознать наступление главного нежелательного события вовремя — так, чтобы можно было предпринять ответные меры.

Как узнать о том, что на рынке вскоре появится новая компания — наш конкурент? Это достаточно крупное событие, влекущее за собой ряд сопутствующих явлений, которые трудно не заметить. Поэтому вполне можно организовать своевременный сбор всей необходимой информации.

Очень важно строить подобные логические диаграммы (по сути, они сродни негативным ветвям дерева будущей реальности), чтобы установить механизмы контроля, опирающиеся на существенную и разумно отбираемую информацию.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ДАВИДА СЕРРИ

Журналисту Давиду нужна информация иного рода. Его не интересует полная картина жизни компании, которую пытаются составить для себя менеджеры. Давид охотится за сенсациями, за новостями, которые будут интересны широкой аудитории. И если для Даниеля как для бизнесмена отставка Джоша не представляет большого интереса, то для Давида это самое то! И если бы он мог предсказать или хотя бы предположить, что такое событие вероятно, это повысило бы его личный рейтинг. Но он не предположил и не предсказал. Может, Давид что–то не учел, что–то упустил из виду?

Да, именно упустил — многочисленные знаки, симптомы надвигающегося события. Если угадывать — ваша работа, если вы действуете в обстановке слухов и предположений, то мало полагаться на одну лишь интуицию. Нужно развить в себе интуицию иного уровня, нужно постоянно задумываться о том, что движет поступками людей. Вот, к примеру, уважаемый, авторитетный генеральный директор, у которого возникли разногласия с членами совета директоров, но который сохраняет свое положение до тех пор, пока компания продолжает приносить прибыль. Как бы вы почувствовали себя на его месте, узнав, что вице–президент за вашей спиной, пока вы были в отъезде, распорядился приобрести производственную линию для изготовления продукта, против которого вы однозначно и неоднократно высказывались? Наверное, заявили бы, что не согласны с таким поворотом событий. Допустим, совет директоров принял вашу сторону, но надолго ли? Ведь не вызывает никаких сомнений, что произойдет, как только обозначится хоть малейший спад в показателях прибыли. Вице–президент продолжает оставаться на своем посту, и долго ли будут простаивать мощности, на приобретение которых им была потрачена кругленькая сумма?