Что видела собака: Про первопроходцев, гениев второго плана, позд-ние таланты, а также другие истори

В начале 1990-х годов психологи Роберт Хогап, Роберт Раскип и Дэн Фаззипи написали великолепную статью под названием «Темная сторона харизмы». Авторы статьи выделяли три категории непрофессиональных менеджеров. Первый — Плывущий по течению симпатяга, который без особых усилий со своей стороны продвигается вверх по карьерной лестнице, потому что никогда не принимает трудных решений и не наживает врагов. Второй — Злопыхатель, таящий в душе злость и строящий козни против своих врагов. Но наибольший интерес представляет третий тип ■— Нарцисс, чья энергичность, уверенность и очарование способствуют его неуклонному продвижению наверх. Из нарциссов выходят ужасные руководители. Они не принимают никаких предложений, полагая, что согласие есть признак слабости, да к тому же уверены в том, что окружающие все равно не скажут ничего дельного. «Нарциссы склонны ставить себе в заслугу больше достижений, чем у них есть на самом деле, — пишут Хогап и соавторы, — и не желают нести ответственность за допущенные ошибки и недобросовестную работу по той же причине, по которой приписывают себе все лавры». Более того:

«Нарциссы обычно выносят оценки с большей уверенностью, нежели другие люди... и окружающие склонны верить их категоричным суждениям, в результате чего влияние нарциссов в группе непропорционально растет. Наконец, самоуверенные нарциссы, испытывающие сильную потребность в признании, любят сами назначать себя на руководящие должности; поэтому как только в компании появляется лидерская вакансия, нарциссы без промедления ее занимают».

Tyco Corporation и WorldCom принадлежали к категории «жадных компаний»: их интересовала только краткосрочная финансовая выгода. Enron относилась к «компаниям-нарциссам». Она ставила себе в заслугу больше достижений, чем имела на самом деле, не признавала своей ответственности за допущенные ошибки, сумела ловко убедить нас в своей гениальности и заменила грамотный менеджмент самопроизвольным назначением на руководящие должности. Б книге «Во главе революции» Хэмел описывает одного из руководителей высшего звена Enron, и его восторженный отзыв может послужить эпитафией нацеленности на таланты:

«"Нельзя контролировать атомы в процессе реакции ядерного синтеза", — говорил Кен Райе, занимавший должность руководителя Enron Capital and Trade Resources (ЕСТ), крупнейшего в Америке продавца природного газа, а также крупнейшего продавца и покупателя электричества. Облаченный в черную футболку, синие джинсы и ковбойские сапоги, Райе нарисовал на белой доске квадрат, символизировавший его подразделение — ядерный реактор. Маленькие кружки внутри квадрата — это брокеры, в чьи обязанности входит заключение сделок и увеличение потока операций. От каждого кружка отходила стрелка. На диаграмме Райса все стрелки смотрели в разных направлениях. "Мы позволяем людям двигаться в любом направлении, в каком они захотят"».

Различие между «жадными компаниями» и «компаниями-нарциссами» имеет немалое значение, поскольку восприятие собственных достижений помогает определить паше поведение. Кэрол Двек, психолог Колумбийского университета, обнаружила, что люди, как правило, рассматривают умственные способности либо как неизменное качество, либо как нечто гибкое и пластичное, что можно развить со временем. Однажды Двек провела исследование в Гонконгском университете, где все занятия ведутся на английском языке. Вместе с коллегами она обратилась к большой группе студентов, изучающих общественные науки, зачитала их баллы по английскому и спросила, хотят ли они позаниматься на курсах совершенствования языка. Можно было бы предположить, что на дополнительные занятия согласятся студенты с низкими баллами. В Гонконгском университете предъявляются очень высокие требования, и преуспеть в учебе без хорошего знания английского весьма непросто. Но любопытно отметить, что интерес к дополнительным занятиям проявили лишь те студенты, кто верил в совершенствование умственных способностей. Те, кто был убежден в неизменности интеллекта, так боялись показаться дефективными, что предпочли остаться дома. «Студенты, не верившие в развитие способностей, так заботились о том, чтобы казаться умными, что действовали очень глупо, — пишет Двек. — Ибо что может быть глупее, чем отказаться от возможности получить новые знания, необходимые для твоего же успеха?»

В ходе похожего эксперимента Двек предложила ученикам пред-подросткового возраста тест со сложными вопросами. После его выполнения одну группу она похвалила за старание, а другую — за высокие умственные способности. Ученики из второй группы неохотно принимались за сложные задания и с последующими тестами справлялись хуже. После этого Двек попросила ребят написать письмо ученикам из другой школы и поделиться своими впечатлениями об участии в исследовании. Результаты оказались весьма занимательными: 40% учеников из второй группы завысили и письме полученные баллы. Они не относились к числу прирожденных врунишек и были не менее умными или уверенными, чем другие дети. Они поступили так же, как поступают люди, в чьем окружении ценится только «врожденный» талант. Их отношение к себе формируется под влиянием этого стандарта, а в критические моменты, когда их самооценка подвергается угрозе, им трудно принять последствия этого. Они отказываются брать дополнительные занятия. Не желают открыто и честно признаться инвесторам и общественности в совершенных ошибках. Они, скорее, солгут.

Большая ошибка McKinsey и его последователей из Enron заключается в том, что они решили: интеллект компании есть не более чем проявление интеллекта ее сотрудников. Они верили в звезд, потому что не верили в системы.

В каком-то смысле это понятно, поскольку блестящий ум, вне всяких сомнений, обогащает пашу жизнь. Группы не пишут великих романов, а комиссии не формулируют теорию относительности. Но компании работают по иным правилам. Они не просто созидают — они реализуют, координируют и сталкивают между собой усилия множества различных людей, и преуспевают в этом тс организации, где центральное место отведено системе.

Замечательным тому примером служат события, связанные с так называемым Восточным Перл-Харбором. В течение первых десяти месяцев 1942 года военно-морские силы США терпели одно поражение за другим. Немецкие подводные лодки, действовавшие в районе Атлантического побережья и Карибского моря, топили американские торговые суда буквально один за другим. Капитаны подводных лодок удивлялись собственной везучести. «В этом морс света, па фоне ослепительного блеска беззаботного нового мира виднелись силуэты кораблей с легко распознаваемыми деталями, четко очерченные, как абрисы в торговом каталоге, — писал командир одной подводной лодки. — Нам оставалось только нажать на кнопку».

Самое удивительное в этой истории то, что в другой части Атлантического океана Великобритания с успехом обороняла свои корабли от немецких подводных лодок. Англичане охотно делились с американцами своими познаниями об эхолокаторах, бомбометах и устройстве эсминцев. И все равно немцам удавалось парализовать американские прибрежные зоны.

Можно представить, к какому выводу пришли бы консультанты McKinsey: у военно-морского флота отсутствует нацеленность на таланты, президенту Рузвельту необходимо поставить на ключевые позиции атлантического командования самых лучших военачальников. Но по большому счету все это уже было сделано. В начале войны основательный и непримечательный адмирал Гарольд Старк был смещен с должности главнокомандующего ВМС, а его место занял легендарный Эрнест Кинг. «Он был величайшим реалистом с высокомерием гения, — пишет Ла-дислас Фараго в своей исторической книге «Десятый флот» {The Tenth Fleet), посвященной сражениям подводных лодок во время Второй мировой войны. —■ Он отличался непоколебимой верой в себя, в свои обширные познания в области военно-морских тактик и в здравость собственных идей. В отличие от Старка, закрывавшего глаза на некомпетентность окружавших его людей, Кинг не терпел дураков».