Что видела собака: Про первопроходцев, гениев второго плана, позд-ние таланты, а также другие истори

По заявлению Уокера, его знакомые могли бы сказать, что «помнят его, но знают о нем совсем немного». И тут Дугласа осенило — «Это было ощущение, почти как знание», — и он сказал: «Я не удивлюсь, если там, где он работает сейчас, ему приходится носить униформу... Этот тип не сумасшедший. Но хитрый как лиса».

Они совещались почти шесть часов. Лучшие умы ФБР наметили для детективов Уичито план действий. Ищите американца, предположительно имеющего отношение к армии. Его IQ превышает 105. Он часто мастурбирует, а в постели ведет себя холодно и равнодушно. Он водит приличную машину. Это человек сиюминутных желаний. Он некомфортно себя чувствует в общении с женщинами, но может иметь нескольких женщин-друзей. Волк-одиночка, но при необходимости способен адекватно вести себя в обществе. Нельзя сказать, что он не запоминается. Но близко его никто не знает. Он либо никогда не был женат, либо разведен, либо женат, и если верно последнее, его жена либо моложе, либо старше. Может быть, он арендует жилье и принадлежит к низшему классу, верхней прослойке низшего класса, низшей прослойке среднего класса или среднему классу. Он не псих, но хитер и коварен. Если вы ведете счет, то здесь мы видим «утверждение Жака», два «утверждения Барнума», четыре «уловки-радуги», «догадку наобум», два прогноза, которые нельзя считать прогнозами, поскольку их, возможно, никогда не удастся подтвердить, -— и ничего даже близко похожего на существенные факты вроде того, что ВТК был видным членом общества, президентом церкви или отцом двоих детей.

«Эта проблема разрешима, — сообщил Дуглас детективам, вставая и надевая пиджак. — Не стесняйтесь, обязательно звоните, если мы еще чем-то можем помочь». Так и видишь, как он ободряюще улыбается и хлопает детективов но плечу: «Вы его прищучите, ребята!»1

Вскоре после публикации этой статьи я принимал участие в дебатах с Джоном Дугласом на Национальном общественном радио. Я рассчитывал услышать от него продуманные ответы на критические заявления Элисопа и его коллег. По как быстро выяснилось, Дуглас и слыхом не слыхивал об Элисопе и прочих ученых, выступающих с критикой его психологических профилей.

Миф о талантах

Быть может, умных людей переоценивают?

В разгар дот ком огз с ко го бума 1990-х руководители McKinsey & Company, одной из самых крупных и престижных консалтинговых фирм Америки, развернули «войну за таланты», как они сами ее окрестили. Менеджерам но всей стране были разосланы тысячи анкет. Особо пристального внимания удостоились 18 компаний. В каждой из них консультанты проводили по три дня, опрашивая всех сотрудников, от генеральных директоров до специалистов по найму персонала. McKinsey вознамерилось документально зафиксировать отличия ведущих американских компаний от других фирм в вопросах найма и продвижения сотрудников. Но чем дольше консультанты обрабатывали горы отчетов, анкет и расшифровок интервью, тем больше в них росла убежденность в том, что различия между победителями и проигравшими гораздо глубже, чем им казалось. «Мы переглянулись, и в этот момент вспыхнул свет озарения» — так пишут в своей книге «Война за таланты» (The War for Talent)1 три консультанта, руководившие исследовательским проектом, — Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод. Самые успешные компании, заключили они, возглавляют руководители, одержимые вопросом талантов. Они непрерывно нанимают новых сотрудников, стремясь отыскать и привлечь как можно больше ценных людей. Они выделяют самых звездных работников, поощряют их несоразмерным жалованьем и продвигают па еще более высокие должности. «Ставьте на прирожденных бойцов, людей с ярко выраженными нужными качествами, — одобрительно цитируют авторы книги одного из руководителей General Electric. — Не бойтесь ставить звездных сотрудников без соответствующего опыта на должности выше тех, что они, как кажется, заслуживают». По словам авторов, успех в современной экономике невозможен без «нацеленности на таланты» — «твердой убежденности в том, что именно наличие высокоталантливых сотрудников на всех ступенях корпоративной лестницы помогает обойти конкурентов».

Упомянутая нацеленность па таланты — новая религия американского менеджмента. Это интеллектуальное обоснование того, почему столь высоко котируются степени первоклассных бизнес-школ и почему компании не скупятся на заработную плату руководителей высшего звена. Последние несколько лет консультанты и гуру менеджмента по всему миру пропагандируют одну идею: внутренняя структура современной корпорации сильна настолько, насколько сильны ее звездные сотрудники. Никто, однако, не исповедовал эту религию с такой страстностью, как McKinsey, и никто не стал столь преданным поклонником нацеленности на таланты, как один из его клиентов. Речь идет о компании, в которой McKinsey реализовало 20 проектов, в которой счета фирмы превышали 10 млн долларов в год, на заседаниях совета директоров которой регулярно присут-

Майклз Э., Хопдфилд-Джопс X., Экселрод Э. Война па таланты. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

ствовал директор и генеральным директором которой выступал ее бывший партнер. Мы говорим, разумеется, об Enron.

Прошел почти год со времени скандала с Enron [2]. Репутация Джеффри Скиллинга и Кеннета Лея, руководителей высшего звена компании, безнадежно загублена. Arthur Andersen, аудиторская фирма, с которой работала Enron, едва не вылетела из бизнеса, и теперь следователи переключили свое внимание на сотрудничавшие с компанией инвестиционные банки. Единственным партнером Enron, которому удалось выйти из воды почти сухим, оказалось McKinsey, и это довольно странно, учитывая тот факт, что именно оно послужило моделью для корпоративной культуры Enron. Enron возглавляла список компаний, нацеленных на таланты. Когда в 1990 году Скиллинг открыл подразделение под названием Enron Capital and Trade, on «решил полностью укомплектовать его самыми лучшими выпускниками колледжей и магистрами делового администрирования, которых только сможет отыскать», — пишут Майклз, Хэндфилд-Джоис и Экселрод. На протяжении всех 1990-х в Enron приходило по 250 свежеиспеченных выпускников МБА в год. «У нас практиковались так называемые суперсубботы, — вспоминает один из бывших менеджеров компании. — Я проводил интервью с этими ребятами, только-только из Гарварда, и они легко могли положить меня на обе лопатки. Они знали то, о чем я и слыхом не слыхивал».

В Enron высокоталантливые сотрудники тут же получали громадную зарплату и моментальное продвижение без учета опыта или старшинства. В Enron практиковалась «звездная система». «Единственное, что отличает нас от конкурентов, — это наши люди, паши таланты», — говорил Лей, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании, консультантам из McKinsey, посетившим штаб-квартиру Enron в Хьюстоне. Или, как выразился другой руководитель Enron в разговоре с Ричардом Фостером, партнером McKinsey, прославившим Enron в своей книге 2001 года «Созидательное разрушение» (Creative Destruction)lr «Мы нанимаем очень умных людей и платим им больше, чем, по их собственному мнению, они заслуживают».

Иными словами, руководство Enron в точности следовало рекомендациям консультантов McKinsey по процветанию в условиях современной экономики.

Компания нанимала и поощряла самых лучших и талантливых ■— и обанкротилась. Нет нужды упоминать, что к краху ее привели очень сложные причины. Но что если Enron потерпела фиаско не вопреки талантливым сотрудникам, а благодаря им? Что если талантливых людей сильно переоценивают?

В основу теории McKinsey положен процесс, который сторонники войны за таланты называют дифференциацией и воодушевлением сотрудников. Раз или два в год сотрудники должны собираться вместе и проводить «откровенные, глубокие и беспощадные дискуссии с обсуждением всех членов команды», распределяя их по группам А, В и С. Представителям группы А нужно поручать интересные и сложные задания и всячески вознаграждать их. Представителей группы В необходимо развивать и поддерживать. Представителей группы С рекомендуется либо обучать, либо выставлять за дверь. Enron следовала этой рекомендации почти слово в слово и создала собственные комиссии по оценке эффективности работы. Члены комиссий собирались дважды в год и оценивали каждого сотрудника по десяти отдельным критериям по шкале от 1 до 5. Процесс тут же окрестили «по рангу и под зад». Те, кто занимал первые места, удостаивались бонусов, на две трети превышающих бонусы тех, кто входил в следующие 30%; те, кто оказывался в самом низу, лишались права на бонусы и покупку дополнительных акций — а в некоторых случаях от них просто избавлялись.