Что видела собака: Про первопроходцев, гениев второго плана, позд-ние таланты, а также другие истори

Другими словами, военно-морскими силами командовали талантливые люди. Но у них не было грамотной организации. Вот что пишет в своей блестящей книге «Военные неудачи в Атлантике» (Military Misfortunes in the Atlantic) Элиот Коэи, специалист по военной стратегии из университета Джонса Хопкинса:

«Чтобы успешно вести противолодочную борьбу, аналитикам нужно было сводить воедино фрагменты информации, координаты пеленгов алия, визуальные паводки, дешифровки и сведения о местах нападения вражеских подводных лодок — благодаря этим данным командующий мог координировать действия военных кораблей, авиации и командиров конвоирующих судов. Сведения должны были приходить в режиме реального времени — в некоторых случаях в течение нескольких часов, а то и минут».

Британцы преуспели в этом деле благодаря централизованной оперативной системе. В попытках перехитрить немецкие «волчьи стаи» диспетчеры перемещали британские корабли по Атлантическому океану, словно шахматные фигуры. Адмирал Кинг, напротив, верил в децентрализованную структуру управления: он полагал, что руководители никогда не должны разъяснять подчиненным, «как и что нужно делать». Сегодня мы назвали бы его сторонником «свободно-ограничивающего» стиля управления, прославляемого консультантами McKinsey Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом в бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) [3]. Однако «свободное ограничение» не помогает отыскать подводные лодки. На протяжении большей части 1942 года военно-морские силы полагались на технические уловки и приемы и упрямо отказывались следовать успешному примеру Великобритании. У них отсутствовала организационная структура, необходимая для практического применения имеющихся технических познаний. Только с созданием в мае 1943 года Десятого флота — единого подразделения, координирующего все действия по борьбе с подводными лодками в Атлантическом океане, — ситуация изменилась в лучшую сторону. За полтора года, предшествовавших созданию Десятого флота, военно-морские силы США потопили 36 немецких подводных лодок. За следующие полгода — 75. «Создание Десятого флота не привлекло к ПЛО (противолодочным операциям) больше талантливых людей, чем предыдущие решения, — пишет Коэн. — Но при этом Десятый флот благодаря своему устройству и распределению полномочий позволил этим людям действовать гораздо эффективнее, чем раньше». Миф о талантах предполагает, что умными компании делают люди. 8 большинстве случаев все происходит как раз наоборот.

Среди наиболее успешных американских компаний есть множество тому подтверждений. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу крайне мало магистров делового администрирования, выделяет менеджерам умеренную заработную плату и производит повышения в соответствии со старшинством, а не «но рангу и иод зад». Тем не менее это самая успешная из всех американских авиакомпаний, а все потому, что ей удалось создать намного более эффективную организацию, чем ее конкурентам. В Southwest время, требуемое для подготовки к взлету только что приземлившегося самолета, — ключевой показатель результативности — составляет в среднем 20 минут и требует участия четырех человек наземной команды и двух человек на борту. (Для сравнения: в авиакомпании United Airlines время подготовки равняется примерно 35 минутам и требует участия наземной команды из 12 человек и троих работников на борту.)

В истории гиганта розничной торговли Wal-Mart один из самых трудных периодов пришелся на 1976 год, когда Сэм Уолтов вернулся к работе, потеснив своего преемника Рона Мейера. Мейеру было чуть за 40. Он был амбициозным, харизматичным «финансовым гением», как охарактеризовал его один из биографов Уолтона. Но сам Уолтон считал, что Мейер проводил, по выражению консультантов McKinsey, политику «дифференциации и публичным восхвалением сотрудников», идущую вразрез с коллективной культурой Wal-Mart. Мейер ушел, и Wal-Mart осталась на плаву. В конце концов, Wal-Mart — это компания, а не команда всех звезд. На должность генерального директора Уолтон назначил Дэвида Гласса, выпускника Университета Миссури. Сегодня компания возглавляет список Fortune 500.

Procter & Gamble также отказалась от звездной системы. Да и как иначе? Разве лучшие выпускники МВА из Гарварда и Стэн-форда поедут в Ципципнати, чтобы работать с порошками, когда они могут остаться в Хьюстоне и зарабатывать в три раза больше, заново изобретая велосипед? Procter & Gamble — это не компания мечты. Ее генеральный директор — бессрочпик, бывший офицер военно-морских сил, который начинал свою деловую карьеру помощником бренд-менеджера, работающим с жидкостью для мытья посуды. Если бы лучшие сотрудники Procter & Gamble сыграли с лучшими сотрудниками Enron в «Счастливый случай», команда из Хьюстона, впе всяких сомнений, с легкостью обставила бы своих соперников. Но вот уже почти 100 лет Procter & Gamble занимает лидирующее положение на рынке потребительских товаров. А все потому, что в ней руководствуются тщательно продуманной системой управления и грамотной маркетинговой политикой, благодаря которой Crest и Tide уже несколько десятилетий выходят в войне брендов победителями. В военно-морских силах, организованных по тину Procter & Gamble, адмирал Старк остался бы на своей должности. Но межфункциональная комиссия по управлению создала бы Десятый флот еще до начала войны.

Говоря об Enron, наибольшее осуждение вызывает тот факт, которым ее менеджеры больше всего гордятся. В рамках компании действовал, по терминологии McKinsey, «открытый рынок найма». При системе открытого рынка — выпад McKinsey против идеи жесткой организации — любой человек может претендовать на любую работу, какая ему но душе, и руководители не имеют права ему препятствовать. «Браконьерство» только поощрялось. Когда один из руководителей Enron по имени Кевин Хэннон основал подразделение, занимающееся широкополосными передачами, то внедрил программу под названием «быстрая вербовка». На выступление Хэннона в хьюстонской гостинице «Хайят» были приглашены 100 лучших сотрудников компании. За пределами зала были установлены рекрутипговые палатки. «Пятьдесят топ-сотрудников для нового подразделения набралось уже к концу педели, — пишут Майклз, Хэндфилд-Джоне и Экселрод, — и его коллегам пришлось заполнять 50 вакансий». Никого, даже консультантов, которым платили за продумывание культуры Enron, казалось, не волновал тот факт, что 50 освободившихся мест могут нарушить функционирование отделов, что стабильность привычных операций не так уж и плоха, что самореализация звездных сотрудников Enron может навредить интересам компании в целом.

Консультанты по менеджменту обязаны поднимать подобного рода вопросы. Однако Enron пользовалась консалтинговыми услугами McKinsey, a McKinsey оказалось таким же заложником мифа о талантах, как и его клиент. В 1998 году Enron взяла на работу десять магистров делового администрирования из Уортонской школы бизнеса; в том же году McKinsey наняло 40. В 1999 году Enron взяла на работу 12 выпускников Уортона; McKinsey — 61, Консультанты агентства проповедовали в Enron то же, во что верили сами. «Мы нанимали их не на неделю, — говорил один бывший руководитель Enron о блестящих молодых людях из McKinsey, ходивших по коридорам штаб-квартиры компании. — Мы брали их на два-четыре месяца. Они всегда были рядом». Они искали людей, способных мыслить нестандартно. Им никогда не приходило в голову, что, если всем приходится мыслить нестандартно, возможно, что-то неладно со стандартами.

Новые узы

О чем говорят собеседования?

1

Нолан Майерс, старший из двух братьев, вырос в Хьюстоне в семье, принадлежащей к среднему классу. Посещал хьюстонскую школу исполнительского и изобразительного искусства, потом поступил в Гарвард, где планировал специализироваться на истории и естественных науках. Но открыв для себя новое увлечение ■—■ написание программ, — Нолан переключился на него. «Программирование — это занятие, которое невозможно бросить, пока не доделаешь все до конца, — говорит Майерс. — Ты сел поработать, и вдруг смотришь —■ а уже четыре часа утра!