Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

Управление стратегическое – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности.

Управление операционное – обеспечение, при заданных правилах и регламентах, операционных результатов, при реализации которых достигаются поставленные цели.

Управление корпоративное – объектом управления является вся компания, включающая системы стратегического и операционного управления. При этом обеспечивается реализация прав акционеров и поддержание баланса между правами акционеров, задачами менеджмента и ожиданиями сотрудников.

2.4. Корпоративная архитектура

Развитие моделей организации – функциональные модели процессы и проекты стратегии и показатели интегрированные модели компаний и организаций.

Корпоративная архитектура – общее структурное представление компании.

Компоненты корпоративных архитектур – бизнес-архитектура, архитектура системы управления, архитектура информационных технологий.

Бизнес-архитектура – системное описание моделей деятельности компании и организации.

2.5. Практикум. Развитие корпоративной архитектуры

Развитие моделей организации – функциональные модели, процессы и проекты, стратегии и показатели, интегрированные модели компаний и организаций.

2.6. Структурное моделирование

Организационная структурная схема – визуализация структурных элементов со связями подчинения и вхождения.

Функциональная структурная схема – визуализация функций со связями подчинения и вхождения.

Организационно-функциональная модель компании – увязанные через матрицы соответствия, организационные звенья и функции компании.

Структурная модель – увязанные через матрицы соответствия классификаторы организационных характеристик компании.

Структурная модель – описание существенных компонент, подсистем, элементов системы и их связей между собой.

Нотация – договоренность о способе описания.

SWOT-анализ – стратегическая диагностика, при которой выявляются и группируются существенные ситуационные факторы: возможности во внешней среде (Opportunities); угрозы во внешней среде (Threats); сильные стороны компании (Strengths); слабые стороны компании (Weaknesses).

ОРД (организационно-распорядительная документация) – специальные нотации описания бизнес-моделей, указывающие значимые структурные характеристики компаний и их связи между собой.

Положения – описания деятельности компании посредством организационных характеристик и их связей.

2.7. Практикум. Структурирование в группе компаний

Система управления организационными изменениями – диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг.

2.8. Моделирование бизнес-процессов

Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности.

Модель процесса верхнего уровня – прикладное представление верхнего уровня способа исполнения деятельности.

Направления использования моделей процессов верхнего уровня: в качестве компонент корпоративной архитектуры, при распределении зон ответственности, в качестве интегрирующей модели детальных описаний процессов и положений.

Модель процесса – системное представление для решения определенных задач с использованием специализированного языка способа исполнения деятельности.

SCOR-модель – модель логистической цепочки (Supply Chain Operations Reference Model), фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг, состоит из пяти процессов: планирование, снабжение, производство, поставка готовой продукции, обработка возвратов.

VAD-диаграмма – диаграмма цепочки добавленной стоимости (Value-Added-chain Diagram). К основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Такое разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач.

2.9. Регламентация и улучшения бизнес-процессов

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса.

Клиент (потребитель) – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.

Поставщик – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.

Подходы к улучшению бизнес-процессов – методика быстрого решения и анализа (FAST) – концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Бенчмаркетинг процесса – сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ). Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов по улучшению бизнес-процессов. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Данный подход имеет цель максимально приблизить процесс к идеалу.

Решения, возможные при построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием методов инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса – объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы; сокращение уровней функциональной иерархии; делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения; параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса; исключение неиспользуемых выходов процесса; версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии; контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты; создание нового улучшенного бизнес-процесса.

Регламент выполнения бизнес-процесса – предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламенты работы владельца процесса по циклу PDCA. Регламент разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разработка регламента осуществляется рабочей группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком работ и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке регламентов. Регламент оформляется в соответствии с требованиями оформления документов.