Лидерство, основанное на принципах

На этой стадии мы видим, что люди еще и психологические существа. Это значит, что, кроме потребности в экономической стабильности и социальной принадлежности, люди испытывают потребность в росте и развитии, они хотят эффективно и творчески участвовать в достижении достойных целей. Менеджеры, исповедующие эту парадигму, понимают, какие огромные залежи талантов и возможности скрыты в их работниках. И они ставят перед собой цель выявить и развить эти способности и использовать их на благо организации. Когда люди воспринимаются как экономические, социальные и психологические существа, обладающие своими потребностями и желаниями, которые нужно развивать и совершенствовать, когда их таланты используются творческим и конструктивным образом, менеджеры стараются создать среду, в которой работники могут в полной мере использовать свои таланты ради достижения целей организации.

• Принцип-центричное лидерство. Теперь главное – это справедливость, доброта, продуктивность и эффективность. Мы работаем с человеком в целом. Мы понимаем, что люди – это не просто ценный ресурс или капитал, не просто экономические, социальные и психологические существа. Они еще и духовные существа. Они хотят ощущать смысл, значимость того, чем они занимаются. Люди не хотят работать впустую, даже если их умственные способности полностью при этом задействуются. Цели должны вдохновлять их, облагораживать, взывать к их высшему «я».

Используя эту парадигму, мы управляем людьми на основе системы проверенных принципов. Эти принципы – естественные законы и господствующие социальные ценности, которые всегда отличали любое великое общество, любую цивилизацию. Они выступают в форме ценностей, идей, идеалов, норм и учений, которые возвышают, облагораживают, наполняют энергией и силой, вдохновляют.

Принцип-центричные менеджеры понимают, что творческая энергия, ресурсы, инициатива людей могут быть гораздо большими, чем позволяет реализовать их нынешняя работа. Они взывают: «Поверьте в нас». Краеугольным камнем компании IBM, например, является вера в достоинство и потенциал каждого человека. Утвердившись в принцип-центричной парадигме, вы будете находить все новые доказательства правильности нового восприятия людей. Они стараются оправдать возлагаемые на них надежды.

Сотрудники тратят свою креативность на собственные цели и мечты – и значительная часть этой энергии оказывается потерянной для компании. Негативная синергия оборачивается расточительством человеческого таланта. Формула позитивной синергии такова: вовлечение + терпение = преданность. К рядовому сотруднику, склонившемуся за рабочим столом, следует относиться как к клиенту, сидящему перед вами. Добровольную преданность купить нельзя. Вы можете купить руки и спину работника, но не его сердце и ум.

Том Питерс считает, что, по мере того как центр власти смещается от элитарной авторитарной группы – какой бы благосклонной она ни была, каждый работник организации ощущает, как увеличиваются его полномочия:

«Это поворот на 180 градусов в наших представлениях об управлении и лидерстве. Модели и метафоры прошлого рисовали менеджера как полицейского, как судью, как адвоката дьявола, как твердолобого диктатора. Но в лучших современных компаниях более уместным представляется сравнение менеджера, руководителя с тренером, воспитателем, помощником. Давно пора понять, что все идет от людей».

Люди хотят вносить свой вклад в осуществление достойных целей. Они хотят участвовать в реализации великой миссии и выходить за рамки своих индивидуальных задач. Они не хотят заниматься бессмысленными делами, даже если эти дела дают сферу приложения их умственным способностям. Они хотят иметь возвышающие, благородные, вдохновляющие, взывающие к их высшему «я» цели.

Я часто спрашиваю людей, согласились бы они до самой пенсии по восемь часов в день раскапывать яму, а потом засыпать ее обратно за миллион долларов в год с ежегодной поправкой на инфляцию. Некоторые говорят, что взялись бы за такую работу, чтобы поправить свое материальное положение, но я убежден, что они сбежали бы через пару лет, несмотря на огромную зарплату и возможность тратить время и деньги в свое удовольствие в свободное от работы время. Не хлебом единым жив человек.

Этот расширенный взгляд на природу человека подчеркивает, что работа должна быть одновременно и трудной, и выполнимой. Принцип-центричные лидеры стараются автоматизировать все рутинные, скучные, повторяющиеся процессы и дать людям возможность гордиться своей работой. Они поощряют участие работников в принятии решений. Чем более важное решение нужно принять, чем сложнее задача, тем больше они стараются задействовать таланты своих сотрудников. Они стремятся постоянно расширять сферу самоуправления и самоконтроля, по мере того как сотрудники развивают свои знания и умения и демонстрируют их.

Большинство опросов, проводящихся в организациях, показывают, что люди хотят, чтобы ими управляли принципы. Им нужен смысл и цель в жизни. Каждый хочет, чтобы руководство видело в нем человека в целом. Но в то же время в своих подчиненных они предпочитают видеть соответствие парадигме человеческих отношений. Иными словами, «я хочу, чтобы они [там наверху] интересовались моим мнением, но чтобы вы [там внизу] воспринимали мое мнение как приказ. Сотрудничайте, старайтесь принести пользу и во всем соглашайтесь».

Парадигма научного управления (желудок) означает: «Платите мне хорошо». Парадигма человеческих отношений (сердце) подразумевает: «Обращайтесь со мной хорошо». Парадигма человеческих ресурсов (разум) предлагает: «Используйте меня хорошо». Парадигма принцип-центричного лидерства (человек в целом) гласит: «Давайте поговорим о видении и миссии, о ролях и целях. Я хочу внести значимый вклад».

Я рекомендую культивировать парадигму принцип-центричного лидерства, которая не только вбирает в себя принципы справедливости и доброты и в полной мере использует таланты людей ради повышения продуктивности, но и позволяет сделать огромный скачок в личной и организационной эффективности.

Глава 17

Преимущества парадигмы принцип-центричного лидерства

Когда-то я работал с командой руководителей одной гигантской организации, базирующейся в Далласе, штат Техас. Я спросил у них:

– У вас есть заявление о миссии?

После некоторых колебаний они показали его. Там было написано: «Увеличивать активы владельцев».

– И вы вывешиваете это на стену, чтобы вдохновлять ваших клиентов и сотрудников? – спросил я.

– Вы знаете, это, конечно, не афишируется, но зачем нам всякий идеалистический вздор? Разве суть бизнеса не в том, чтобы делать деньги?

– Разумеется, это одна из важных целей, – согласился я. – Но я могу рассказать вам, какая культура царит в вашей организации.

И я описал им их культуру: межличностные конфликты, соперничество между отделами, полярные расхождения по ключевым вопросам между группами сотрудников, злословие, сплетни, интриги, напускная любезность в общении. Затем я обрисовал их производственную ситуацию: члены профсоюза, работающие спустя рукава; столкновение интересов разных подразделений; борьба вокруг показателей объема продаж.

– Откуда вы все это знаете? – удивились директора.

– Вы сами мне это только что сказали. Ведь, исходя из ложных посылок, вы учитываете лишь экономические интересы людей. Поэтому каждый ищет возможность удовлетворить другие потребности и внести более существенный вклад где-то еще.

– Ну и что вы предлагаете?

Тогда я представил им новую парадигму управления. Осознав во время этой презентации необходимость фундаментального изменения организационной культуры, они спросили меня:

– Сколько времени займет исправление ситуации?

Я ответил:

– Это зависит от того, насколько вас это волнует. Если вы не слишком обеспокоены, все так и останется. Если же обстоятельства или совесть причиняют вам боль и эта боль ощущается во всей организации, тогда ситуацию можно исправить. Понадобится разработать взвешенное заявление о миссии и в соответствии с ним в течение года-двух настраивать стиль, структуру и системы.