Лидерство, основанное на принципах

• В-третьих, определите доступные ресурсы. Определите различные финансовые, технические, организационные, человеческие ресурсы, которыми могут пользоваться служащие при достижении желаемых результатов. Упомяните структурные и системные возможности, касающиеся, в частности, систем информации, коммуникации и обучения. Вы можете указать в качестве возможных ресурсов себя или других людей, уточнив, в какой мере и каким образом их можно привлекать. Установив необходимые пределы использования тех или иных ресурсов, предоставьте подчиненным право самим определять, как извлечь из этих ресурсов максимальную пользу.

• В-четвертых, согласуйте процедуры отчетности. Необходимость отчитываться за результаты вооружает соглашение в духе общей победы «зубами». Если отчетности нет, люди постепенно теряют чувство ответственности и начинают винить в недостаточной результативности обстоятельства и окружающих. Когда же сотрудники участвуют в разработке стандарта приемлемой эффективности, они испытывают глубокое чувство ответственности за достижение желаемых результатов.

Результаты можно оценивать тремя способами: измерение, наблюдение, интуитивная оценка. Уточните, как вы будете делать это. Укажите также, когда и в какой форме должны подаваться промежуточные отчеты. Когда уровень доверия высок, люди судят себя гораздо строже, чем осмелился бы любой внешний проверяющий. Кроме того, в условиях высокого доверия интуитивное ощущение хорошей работы часто бывает гораздо более объективным, чем так называемое объективное измерение. Это связано с тем, что в душе люди знают о своей работе гораздо больше, чем способна показать самая изощренная система оценки.

• В-пятых, определите последствия. Придите к пониманию, что следует за выполнением или невыполнением работы. Позитивные последствия могут включать в себя как финансовые, так и моральные вознаграждения, такие как признание, одобрение, повышение в должности, возможности обучения, гибкий график работы, отпуска, расширения сферы ответственности. Возможный ряд негативных последствий – выговор, переподготовка, увольнение.

На пути к самоуправлению

Эти пять компонентов соглашения в духе общей победы в основном освещают все, что человек должен понимать, прежде чем браться за работу. Мы проясняем желаемые результаты, основные правила и ограничения, доступные ресурсы, порядок отчетности и последствия выполнения или невыполнения работы. Но мы не говорим о методах. Принцип обоюдной победы предполагает, что люди способны сами управлять собой и контролировать себя, делая все необходимое для достижения желаемых результатов в рамках установленных правил.

Когда в соглашении участвует более двух человек, психологический контракт перерастает в социальный. Мы можем достигать соглашения с командой, отделом или целым подразделением. Какого бы размера ни была группа, все ее члены должны участвовать в выработке соглашения в духе «выиграл/выиграл». Тогда этот социальный контракт становится даже более мощным, мобилизующим и стимулирующим, чем психологический контракт, поскольку он задействует общественную природу человека и его потребность быть частью команды, реализующей важную миссию.

Одна из наиболее сильных сторон этого психологического или социального контракта в духе «выиграл/выиграл» – его почти неограниченная гибкость и приспособляемость к любым обстоятельствам и любому уровню зрелости или компетентности. Если способностей или желания делать какую-то работу мало, вы можете договориться о достаточно скромных результатах, дать больше рекомендаций, в том числе в отношении процессов, сделать ресурсы более доступными, а отчетность – более строгой и частой, с измеримыми критериями; предусмотреть немедленные последствия, усилив обратную связь.

В иной ситуации, где уровень зрелости участников, их способности и желание выполнить работу высок, соглашение в духе «выиграл/выиграл» предусматривает более масштабные и долгосрочные результаты, меньше рекомендаций, правил и ограничений. Вы можете сделать ресурсы доступными, но не столь очевидными. Отчеты можно требовать реже, полагаясь не только на измерения и оценку, но и на интуицию. Последствия можно предусмотреть более долгосрочные, акцентируя внутренние, психологические вознаграждения, а не внешние.

Когда соглашение достигнуто, люди могут контролировать себя в соответствии с этим соглашением сами. Задача менеджеров в этой ситуации – служить источником помощи и создать такие структуры и системы, чтобы исполнители, контролирующие и направляющие себя сами, могли реализовать соглашение. Участвуя в выработке соглашения, сотрудники спокойно относятся к необходимости периодически отчитываться о выполнении своих обязанностей. В основном они оценивают свою работу сами, соотнося результаты с конкретными критериями. Когда соглашение составлено по всем правилам, работники делают все возможное, чтобы достичь желаемых результатов в соответствии с основными рекомендациями.

Полезные организационные системы существенно облегчают реализацию соглашений в духе «выиграл/выиграл». К их числу относятся стратегическое планирование, структура компании, должностные инструкции, коммуникации, составление бюджета, информация, оплата труда, наем, отбор, обучение и продвижение. Полезная система помогает людям получать информацию о своих успехах и вовремя вносить необходимые коррективы.

Если же так называемые полезные системы на самом деле работают в духе «выиграл/проиграл», они способны свести на нет взаимовыгодное соглашение. Это относится в первую очередь к системе вознаграждения. Если руководство говорит о сотрудничестве, а вознаграждает соперничество, оно подрывает собственную систему. Это все равно что ждать, когда вырастет цветок, поливая при этом другой.

Все системы организации должны быть полностью настроены на подход «выиграл/выиграл» и поддерживать его. Этот принцип должен отражаться и в системе найма и обучения работников. Он должен явственно ощущаться в профессиональном продвижении, оплате труда, должностных инструкциях, в структуре компании, стратегическом планировании, выборе миссии и целей, а также во всех текущих делах.

Оценка работы в духе «выиграл/выиграл»

В рамках взаимовыгодного соглашения люди сами оценивают свою работу. Поскольку они хорошо понимают, каких результатов от них ждут и какие критерии используются для оценки их работы, им проще оценивать себя самим.

Принято считать, что менеджер должен оценивать работу подчиненных, используя секретный набор субъективных критериев, которые неожиданно раскрывает по окончании работ. Эта позиция, безусловно, оскорбительна для служащих и во многих случаях не позволяет правильно оценить выполненную работу. Если люди не знают, чего от них ждут, если они не брали на себя определенных обязательств, они вправе предположить, что процедура оценки работы будет сложной, мучительной, а иногда и оскорбительной.

Менеджер должен быть помощником, а не судьей. Он может даже определить себя как один из ресурсов соглашения. Он может играть роль тренера, когда люди выполняют новые для них задачи, или консультанта в вопросах планирования карьеры и профессионального развития. Он привлекает сотрудников к разработке соглашения в духе «выиграл/выиграл» и предоставляет им возможность оценивать их собственную работу. Если уровень доверия высок, самооценка оказывается более точной, более полной, более честной, чем оценка менеджера, поскольку непосредственный исполнитель лучше знает все обстоятельства и детали.

Если менеджер замечает, что появляются какие-то новые тенденции или другие условия, не укладывающиеся в ранее достигнутое соглашение, он может поставить вопрос о переосмыслении и новой формулировке соглашения.

Другие два условия

Основой для названных четырех условий являются другие два условия: умения и характер. Характер – это то, что человек собой представляет; умения – то, что он способен делать. Характер и умения необходимы для реализации четырех упомянутых выше условий делегирования полномочий, а значит, и для установления доверительных отношений, выработки взаимовыгодных соглашений, создания необходимых систем и самоуправления, и самооценки со стороны исполнителей.