Лидерство, основанное на принципах
Лидерство, основанное на принципах читать книгу онлайн
Автор знаменитого бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» считает, что во всех областях человеческой жизни следует руководствоваться принципами – естественными законами, которые работают всегда и везде.
Применительно к лидерству следование принципам помогает найти ответ на множество внутренне противоречивых вопросов. Как найти золотую середину между «жестким» и «мягким» стилем руководства? Как расширить полномочия сотрудников, не теряя контроль над ними? Как создать гибкую и открытую к преобразованиям культуру организации, не поступаясь чувством защищенности работающих в ней людей?
Универсальность подхода Кови делает его ценным руководством для людей и организаций, ставящих перед собой большие цели.
Книга предназначена для широкой аудитории.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Если продолжить аграрную аналогию, менталитет изобилия означает «больше картошки и меньше очистков». А в простом хрестоматийном смысле речь идет о результате.
Глава 15
Семь хронических проблем
Каждый день нас бомбардируют рекламными объявлениями, обещающими быстрое, легкое и бесплатное избавление от наших проблем. Но при этом мы часто забываем, что большинство таких «чудесных лекарств» воздействует лишь на острые симптомы, не затрагивая хронических проблем.
Что такое острая болезнь? То, за чем следует боль. Хроническая же болезнь – это устойчивое, длительное нарушение, стоящее за острой болью и вызывающее ее.
Большинство людей стараются решать в основном острые проблемы. Они хотят поскорее унять боль. Они хотят немедленно восстановить разорванные отношения. Однако они обнаруживают, что чем больше они надеются на чудодейственные средства, которые, казалось бы, другим помогают, тем острее хроническая проблема.
Если я, например, постоянно работаю до изнеможения, исчерпывая свои резервные способности, если из-за своего стиля работы я постоянно оказываюсь в критических ситуациях, если я постоянно сверх всякой меры истощаю себя и делаю больше, чем нужно, если моя эмоциональная жизнь настолько зависит от мнения окружающих, что я постоянно стараюсь всем угодить, или если у меня бесконечный стресс, то в конце концов у меня может развиться хроническая форма мононуклеоза или какая-то другая болезнь. Эта болезнь проявит себя в виде каких-то симптомов, и я могу взяться лечить эти симптомы неким препаратом, обещающим быстрое выздоровление.
Но подобные обещания – обман. От хронических проблем быстро не избавишься. Чтобы справиться с ними, мы должны обратиться к естественным процессам. Единственная возможность собрать урожай осенью – посеять весной, а потом поливать, полоть, культивировать, удобрять все лето. Мы признаем этот несомненный факт, когда работаем в натуральной системе; однако в социальных системах предпочитаем быстродействующие средства. Кто из нас не прибегал к зубрежке в школе? А сколько людей получают таким образом хорошие оценки, дипломы и ученые звания? Внутренне мы понимаем, что это помешало нам получить настоящее образование, поскольку мы не занимались этим систематически. Точно так же мы лечим именно то место, где возникла боль. Потом кризис случается в другом месте, и мы отправляемся туда.
Такой образ жизни изматывает людей, снижая их способность эффективно взаимодействовать с окружающими людьми, особенно в условиях стресса. Наша жизнь оказывается под полным контролем внешних обстоятельств, превращающих нас в беспомощные жертвы.
Может потребоваться хирургическое вмешательство
Многие люди и организации страдают от серьезных хронических проблем, и избавление от них обычно требует хирургического вмешательства.
Однажды я побывал в больнице у одного своего друга, главного хирурга. Он позволил мне понаблюдать за двумя десятками разных хирургических операций. Я даже ассистировал ему во время операции по шунтированию кровеносных сосудов. Я держал инструмент, разводивший грудную стенку, пока он вырезал три сосуда. Он дал мне потрогать эти сосуды: они были неэластичные и ломкие из-за атеросклеротической бляшки, холестерина.
– Почему их просто не прочистить? – спросил я.
– На какое-то время вам удастся обратить процесс вспять, но потом холестерин станет материалом стенок сосудов, – ответил он.
Затем я спросил:
– А теперь, когда вы вырезали эти три сосуда, проблема решена?
– Нет, здесь поражена вся система. У этого человека болезнь сердечно-сосудистой системы. Я вижу, что он делает физические упражнения, поскольку некоторые из его дополнительных кровеносных систем развиты, но он не изменил другие стороны своего образа жизни. Его болезнь хроническая. Я сейчас занимаюсь лишь тремя наиболее острыми проблемами, которые могли вызвать инфаркт или инсульт из-за недостаточного притока кислорода.
Единственное, чего люди не хотят менять, – это стиль жизни, но рано или поздно им приходится делать это, если они хотят обратиться к хронической природе своих наиболее серьезных проблем.
Хронические проблемы в организациях
Организации состоят из отдельных людей. И хотя мы пытаемся проявлять больше дисциплины в профессиональной жизни, мы неизбежно привносим в организации свои личные склонности. Мы и здесь продолжаем искать быстродействующие средства устранения острых болезненных симптомов, вместо того чтобы оздоравливать саму систему.
Хронические проблемы людей становятся хроническими проблемами организаций, когда «критическая масса» работников каждый день проносит их с собой через ворота предприятия и когда общественные ценности побуждают добиваться немедленных результатов и быстрых решений для глубоких и трудных проблем.
Хотя это в большей мере относится к Америке, по своему опыту работы за границей я могу сказать, что следующие семь проблем в какой-то мере универсальны – они существуют в организациях многих других стран.
Проблема 1. Отсутствие общего видения и общих ценностей: либо в организации вообще отсутствует заявление о миссии, либо нет глубокого понимания миссии на всех уровнях организации и приверженности ей.
Большинство руководителей не понимают, что означает создать заявление о миссии, которое действительно отражает общие взгляды и общие ценности всех сотрудников на всех уровнях организации. Это требует терпения, дальновидности и всеобщего участия, а подобные добродетели котируются в очень немногих компаниях. Заявление о миссии есть во многих организациях, но сотрудники обычно не обращают на него никакого внимания: они не участвовали в его разработке, и поэтому оно не стало частью их культуры. Организационная культура по определению подразумевает, что общее видение и общие ценности, представленные в заявлении о миссии, согласованы, поняты и применяются на всех уровнях организации.
По своему опыту я знаю, что если у вас нет корпоративной конституции, которой подчинено все остальное, то наверняка возникнут остальные шесть хронических проблем.
Чтобы быть эффективным, ваше заявление о миссии должно учитывать четыре типа фундаментальных человеческих потребностей: экономические (деньги), социальные (взаимоотношения), психологические (рост и развитие) и духовные (вклад). В большинстве случаев заявления о миссии учитывают не все из них. Чаще всего упускается психологическая потребность людей в самосовершенствовании. В некоторых случаях не формулируются идеи взаимоотношений в духе «выиграл/выиграл», справедливости в оплате труда, приверженности компании системе принципов или ценностей, служения обществу, в том числе сотрудникам и собственникам, клиентам и поставщикам.
Эта первая хроническая проблема подобна невидимой части айсберга. Если у компании есть какая-то заявленная «миссия», проблема не очевидна: администрация может не знать, что далеко не все ее разделяют. Но именно отсутствие общего видения и ценностей лежит в основе почти всех других проблем.
Проблема 2. Отсутствие четкой стратегии: либо она недостаточно разработана, либо неэффективно выражена и/или не отвечает желаниям и потребностям людей и существующим реалиям.
В современном мире изменения происходят так стремительно, что «дорожные карты» становятся бесполезными, поэтому стратегическое мышление необходимо переключить с карт на компас. Людям просто необходим компас, настроенный на конституцию организации (заявление о миссии, где сформулированы принципы и ценности), чтобы можно было гибко приспосабливаться к меняющейся обстановке.
Старая модель стратегического планирования обозначала цели (куда мы идем), пути (как туда добраться) и средства (как организовать необходимые ресурсы). Новая модель предполагает использование компаса и системы принципов и ценностей для создания путей достижения целей. Большинство организаций в настоящее время склонны экстраполировать существующие тенденции в будущее и называть это стратегическим планированием. Руководители этих организаций не задаются вопросами: «Куда мы хотим добраться через пять лет?» или «Какого рода организацию мы хотим иметь?» Вместо этого они ведут себя реактивно по отношению к внешней среде, по отношению к тенденциям в рамках которых они оперируют. Поэтому их планы учитывают существующие тенденции, но не отражают их видения. В других организациях идут на поводу миссии и ценностей, и стратегия не отражает существующих течений.