Лидерство, основанное на принципах

Хотя здесь я буду вести речь преимущественно о вопросах корпоративной структуры, стратегии, производственной среды и систем, в модели принцип-центричного лидерства я уделяю внимание личности. Ни один лидер не должен забывать о том, что его цельность и цельность организации, которую он возглавляет, тесно взаимосвязаны. И он не может позволить себе упускать из виду миссию и общее видение своей организации – ее конституцию.

Разрешение дилемм менеджмента

Принцип-центричное лидерство поможет вам также разрешить классические управленческие и организационные дилеммы:

• Как создать в компании культуру, для которой характерны гибкость и постоянное совершенствование, и при этом поддерживать ощущение стабильности и защищенности?

• Как добиться такой согласованности стратегии компании с культурой организации, чтобы каждый сотрудник был не менее привержен стратегии организации, чем те, кто ее разрабатывал?

• Как высвободить творческую энергию и талант основной массы работников, чьи должностные обязанности таковых не требуют и они не вознаграждаются?

• Как прийти к пониманию, что вопрос о том, что дилемма между жестким стилем в интересах прибыли и мягким – в интересах хороших отношений со всеми, строится на ложном противопоставлении?

• Как мы преподносим и едим «обед для чемпионов» (обратная связь), а потом «ужин для чемпионов» (коррекция курса) в контексте «завтрака для чемпионов» (видение)?

• Как превратить заявление о миссии из набора туманных, бессмысленных и вызывающих лишь циничную усмешку банальностей в конституцию – главную направляющую силу всей организации?

• Как создать культуру, в которой менеджмент относится к сотрудникам, как к клиентам, и использует их в качестве местных экспертов?

• Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг с другом?

Читая главы этого раздела, вы познакомитесь с основными принципами эффективного организационного лидерства и найдете возможность разрешить эти и другие трудные управленческие вопросы, с которыми вам приходится сталкиваться.

Два главных принципа

Принцип-центричное лидерство осуществляется «изнутри наружу» на личном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. Каждый уровень необходим, но недостаточен. Мы должны работать на всех четырех уровнях, опираясь на определенные принципы. В данном разделе я сосредоточусь на главных принципах управления и лидерства.

• Делегирование полномочий на управленческом уровне. Если вы не доверяете своим работникам, если вы считаете, что им недостает характера или компетентности, как вы будете ими управлять? Вы вынуждены постоянно контролировать их. А как вы управляете людьми, когда уровень доверия высок? Вам не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Вы становитесь источником помощи. Вы составляете соглашение, из которого каждому ясно, чего от него ждут. Вы обеспечиваете, чтобы интересы работников пересекались с интересами организации. Отчетность, конечно, остается, но сотрудники принимают участие в оценке своей работы на основе соглашения. Людям предоставлено право самим судить о себе, ведь они знают себя и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, вам приходится прибегать к объективным измерениям, поскольку люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то, что, по их мнению, вы хотите услышать.

• Согласованность на организационном уровне. Что представляет собой ваша организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом норма управляемости очень маленькая, ведь вы не можете разорваться, вы можете осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей. Вы прибегаете к делегированию в стиле мелких поручений; вы навязываете методы работы и требуете незамедлительной информации о результатах, чтобы успеть скорректировать действия подчиненных. Ваша система мотивации работает по принципу кнута и пряника. Такие примитивные системы могут помочь вам справиться со слабыми конкурентами, но против сильных вам не устоять.

Какова структура организации, когда уровень доверия высок? Исключительно гибкая. Норма управляемости? Огромная. Почему? Люди сами контролируют себя. Они с радостью и без напоминаний выполняют свою работу благодаря огромным резервам, накопленным на вашем с ними эмоциональном банковском счете. Люди преданы вам и обладают широкими полномочиями. Почему? Потому что у вас с ними есть общее видение, основанное на краеугольных принципах и вы стараетесь постоянно согласовывать стратегию, стиль, структуру и системы с заявленной вами миссией (вашей конституцией) и внешними реалиями (течениями).

Мой вам совет: когда вы обнаруживаете несогласованность в работе вашей организации, занимайтесь усовершенствованиями на всех четырех уровнях «изнутри наружу» на основе четырех ключевых принципов.

Глава 14

Менеджеры с менталитетом достаточности

Руководители, которые не боятся рискнуть, сосредоточивают основные усилия на создании собственных рынков для своих товаров, вместо того чтобы защищать свою территорию и бороться за кусок пирога.

Два фермера из штата Айдахо, Дж. Симплот и Нефи Григг, обязаны своим успехам в бизнесе менталитету достаточности. Руководствуясь идеей, что можно создавать новые рынки, а не пытаться отнимать доли существующих рынков у других, они занялись производством замороженных продуктов.

Дж. Симплот, крупный поставщик картофеля для McDonald’s, и Нефи Григг, создавший компанию Ore-Ida, а потом продавший ее Heinz, на своем опыте убедились, что богатство можно создавать необязательно за счет других участников рынка. Подобно другим легендам их времени, Рею Кроку и Уилларду Мариотту, они создали для своих продуктов собственные рынки.

Добиться этого им помог менталитет достаточности – глубокое убеждение, что «в мире достаточно природных и людских ресурсов для осуществления мечты», «мой успех не обязательно означает неудачу для других людей, как и их успех не исключает моего успеха».

Работая четверть века с различными организациями и отдельными людьми, я убедился в том, что менталитет достаточности отделяет совершенство от посредственности именно потому, что исключает низменность мышления и соперничество в отношениях.

В организациях, как и во всем обществе, накапливается огромная негативная энергия. При малейшем намеке на проблему люди пытаются решать ее в судебном порядке. Многие стараются вырваться вперед, отхватить свой кусок пирога, защитить свою территорию. Такая эгоцентричная активность идет от уверенности в ограниченности ресурсов. Я называю это менталитетом недостаточности.

Кривая нормального распределения, глубоко укоренившаяся в сознании людей, как в науке, так и в бизнесе, содействует развитию дефицитного мышления из-за восприятия любой ситуации как «нулевой суммы». Если человек каким-то чудом избежал прививки менталитета недостаточности в школе, он приобретает его в занятиях спортом или в общественных делах.

Люди с менталитетом недостаточности склонны воспринимать окружающую действительность через призму односторонней победы. Они считают: «Блага ограниченны, и, если кто-то получает больше, значит, мне достается меньше». Им очень трудно радоваться успехам других людей, особенно если это сотрудники их компании, родные или соседи. Им кажется, что при этом что-то отнимают у них.

Если вы смотрите на жизнь как на игру с нулевой суммой, вы склонны мыслить состязательно, поскольку всякая чужая победа означает ваше поражение. И если с детства вы воспитывались в обстановке обусловленной любви и постоянных сравнений с другими людьми, вы воспринимаете сценарий недостаточности, приучаетесь мыслить дихотомиями: либо иметь, либо не иметь, либо «мне хорошо, вам плохо», либо «вам хорошо, мне плохо».