Менеджер и организация

Достижения, которые даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее требуемые для внедрения изменений усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков, барьер может казаться поначалу непреодолимым, а конечный результат – не таким уж привлекательным: новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками – организации и люди часто даже и не пытаются делать то, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. А когда приходится – оказывается, что могут…

Следует иметь в виду, что одну из основных трудностей для внешнего консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, представляет собой нехватка информации – о реальной структуре и субструктурах, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях власти и влияния и тому подобное. Консультант никогда не может знать об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно если последние участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы, однако обычно не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины. Как показывают исследования и многолетняя практика, руководители очень часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих взрослых детях абсолютно все только потому, что они их родили, и хотят от консультанта исключительно подтверждения своей правоты или сочувствия… Иногда от него ждут ясных рекомендаций по поводу того, что и как надо перестроить в организации. Ситуация сложная, потому что консультант, как правило, не имеет готового ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться, вся важная информация находится у сотрудников организации, а не у консультанта, который в лучшем случае может лишь помочь им адекватно интерпретировать эту информацию, правильно сфокусироваться и найти решения своих собственных проблем.

Есть еще один парадокс, связанный со спецификой тренинг-интервенции. Чтобы она оказалась действенной, ей должны предшествовать понимание того, что текущее состояние вещей неудовлетворительно, и соответствующее этому пониманию чувство дискомфорта у участников, которое создаст мотивацию изменению ситуации в лучшую сторону. Но по той же причине может возникнуть и спонтанное недовольство происходящим во время тренинга. Групповое самосознание организации скорее напоминает легко уязвимого ребенка, чем сознательного и рационального взрослого. Тем не менее закончиться тренинг должен обязательно позитивными эмоциями, которые возникают, когда у людей появляются ви́дение реального выхода из дискомфортной ситуации и реальная надежда на успех.

Культура организации: что и почему само собой разумеется

Люди ведут себя определенным образом по привычке, по расчету или просто потому, что «так принято». Предсказуемость поведения каждого субъекта является условием, при котором другие могут с ним сотрудничать или по крайней мере избегать конфликтов, – труднее всего нам с теми, от кого «не знаешь, чего ожидать…».

Самым простым инструментом достижения согласованности поведения людей в организациях и устранения конфликтов из-за несовпадения индивидуальных предпочтений в выборе поведения является так называемая конвенциональная норма. Члены коллектива просто договариваются, что, например, «первым проходит тот, кто справа» (можно было бы и «тот, кто слева», это неважно – важно не создавать толкучку в проходе), или «не красить губы в присутствии клиентов», или что «трубку телефона берет тот, кто к ней в этот момент ближе» (или «всегда берет только Леночка, а когда ее нет – тот, кто ближе») и так далее. В жизни любой организации есть масса вещей, в отношении которых не столь важно, как именно договориться, сколько в принципе достичь договоренности – один раз и до тех пор, пока это соглашение всех устраивает. А перестанет устраивать – его можно отменить и заключить новое.

Когда конвенциальная норма сохраняется достаточно долго и все забывают о том, что это всего лишь конвенциональная норма, – она превращается в само собой разумеющуюся вещь. В одних организациях само собой разумеется, что начало рабочего дня означает время, когда человек реально приступает к работе, в других – это время, до которого надо успеть проскочить проходную, а дальше можно спокойно причесываться, пить кофе, обмениваться новостями и так далее, а в третьих (есть и такие!) это означает, что пора бы собираться и ехать на работу… в одних организациях само собой разумеется, что, попив чаю, надо вымыть за собой чашку, а в других так же само собой разумеется, что для этого существует уборщица.

С одной стороны, само собой разумеющиеся вещи очень хороши – о них даже думать не надо, они автоматически «причесывают» поведение сотрудников организации и предохраняют от всяческих трений и столкновений по мелочам. С другой стороны, само собой разумеющиеся вещи условны, они не являются никакими абсолютными истинами и не обязательно представляют собой наилучший вариант – просто так однажды договорились. Иногда общественный договор появляется по умолчанию: например, один ушел с работы на десять минут раньше, никто не отреагировал, значит, и другим можно, скоро это становится само собой разумеющимся… Вполне может быть, что целесообразность или приемлемость того, что вроде как само собой разумеется, давно остались в прошлом – ситуация изменилась и было бы лучше иметь другие нормы, – но никто об этом не думает, потому что на уровне стереотипного поведения никакой механизм анализа просто не включается. Чтобы он включился, нужны какие-то особые обстоятельства. Это может быть новый лидер, скандал с клиентом (который, идиот, конечно, не понимает, что об этом мы не должны были его предупреждать, это же само собой разумеется), существенная перестройка отношений (например, переход к командной работе) и т. д. Само собой разумеющиеся вещи часто являются барьером для адаптации новичков – о конвенциальных нормах их обычно предупреждают («имейте в виду, мы тут договорились, что…»), а о само собой разумеющихся вещах не считают нужным предупредить – просто наблюдают за новичком и удивляются: «Какой-то он странный…».

Следующий уровень предетерминированности поведения связан с вещами, которые были само собой разумеющимися очень долго, еще во времена молодости родителей, по-другому себя вести просто нельзя, нет такого разрешенного варианта, – тогда соответствующая норма превращается в моральный императив (сказать «спасибо», извиниться, уступить место старшему). В отличие от конвенциональной нормы, которую при необходимости легко изменить, и в отличие от само собой разумеющейся вещи, изменить которую тоже можно, хотя уже сложнее, – моральные императивы остаются с нами на всю жизнь, и мы чувствуем себя хорошо только тогда, когда поступаем в соответствии с ними.

Моральные императивы также большей частью относительны – то, что в одном обществе считается обязательным (защитить женщину, которую избивает мужчина), в другом – неприемлемым вмешательством в личную жизнь чужих людей. Есть, правда, и универсальные нормы, которые существуют в любых сообществах взаимозависимых субъектов, и их исполнение требуется тем жестче, чем жестче условия выживания, – это говорить правду (своим, конечно, что также подразумевает «не скрывать важную для других информацию») и держать слово (данное своим, чего бы это ни стоило, даже жизни). Остальные нормы обусловлены большей частью специфическими условиями, в которых формировались те или иные стандарты поведения, – тем не менее сообщество их обычно жестко контролирует и требует неукоснительного их исполнения (вплоть до остракизма и линчевания). На этом часто держится национальный идентитет и национальная гордость, или сословный идентитет и сословная гордость, или территориальный идентитет и так далее. На декларативном уровне – также и профессиональный идентитет и профессиональная гордость, через разного рода клятвы (Гиппократа, например), присяги (воинов или политиков), профессиональные правила поведения, законы чести и тому подобное.