Менеджер и организация

Качеством как таковым вообще можно не заниматься (да и занимаются-то часто не столько качеством, сколько браком), если организация знает, что надо клиенту, знает, как это лучше делать, и умеет делать это хорошо. Тогда она так и делает, ибо это проще, дешевле и приятнее, чем делать не то, что надо, или не так, как надо. Правильно выстроенная система обеспечения качества помогает непрерывно наращивать этот потенциал релевантного знания и умения, который на рынке значит все больше и больше. Все остальное (здания, оборудование и даже рабочую силу) можно купить отдельно от организации, не переплачивая без нужды.

Организационное обучение как способ увеличения производственного потенциала

Рассматривая организацию как живой организм, мы должны признать наличие у нее такого атрибута, как поведение, а раз есть поведение, то должны быть и его определяющие механизмы, о которых мы говорили выше. Конечно, всякая организация обладает памятью. Эта память содержится не только в файлах компьютеров и папках на полке. Она – в дизайне продуктов, установившихся правилах, связях с поставщиками, процедурах, технологиях, расположении столов, индивидуальных умениях сотрудников и коллективном умении работать вместе, в традициях и культурных нормах, короче, во всем. Все ведь откуда-то взялось и несет на себе отпечаток своего происхождения. Организация обладает интеллектом – способностью анализировать ситуацию и принимать рациональные решения. Организация обладает характером. Организация может быть молодой и восторженной, вызывающей улыбку, а может быть старой и брюзгливой, не располагающей к шуткам…

Знание организации – это ее ментальная карта, доминирующая модель мира, используемая для принятия решений. Эта карта может представлять собой некоторое единое поле знания, вклад в которое вносит каждый сотрудник и в котором также аккумулируется знание, полученное из внешних источников. Это знание позволяет находить и принимать решения лучшие, чем те, на которые способен отдельный, даже самый башковитый и уполномоченный сотрудник. Любой, используя доступное через общее поле знания ноу-хау, может сделать то, что в противном случае мог бы только кто-то один (а остальные бы не знали, как это делать).

Разумеется, такое суперэффективное наращивание организационного знания возможно только при наличии какого-то механизма использования общего ресурса. Сшить одеяло из разнородных разноцветных лоскутков – дело хлопотное, но возможное. Лоскутки при этом остаются одними и теми же. А вот при объединении индивидуальных знаний в общее поле знания каждый лоскуток становится своего рода ключиком к целому. Каждому приходится учиться не зацикливаться на своей ментальной карте, а эффективно использовать все знания, известные организации, то есть всем другим сотрудникам. С «точкой зрения» сюда лучше не соваться. Требуются открытость и широкий кругозор.

Реально деятельностью организации управляет ее организационный интеллект, используя имеющиеся общие поле знания и информационное поле. Слово «интеллект» (от лат. intellectus – «понимание, познание») подразумевает способность использовать знание и информацию для принятия более рациональных решений. Эта способность может быть вся сконцентрирована в голове у первого руководителя (или у его советника) или существовать как эмерджентное свойство управляющей команды или даже системы управления в целом, включая все процедуры прохождения вопросов и принятия решений. Лимитно-заборные карты и требования с красной полосой глупо выглядят при наличии автоматизированной системы учета и реальной материальной ответственности получателя. Подпись главного бухгалтера на этом требовании – это организационная тупость. Оценка сотрудников по KPI, установленным и оцениваемым начальником, когда предполагается, что работа выполняется командой, – это абсурд. Увы, везде, где в принципе можно предполагать наличие интеллекта, нередко обнаруживается отсутствие такового. Как у людей, так и у организаций.

Если бы в мире не было хаоса, успешность любой организации зависела бы от ее способности принимать оптимальные решения, от полноты и достоверности используемой ментальной карты, от информации о том, что в этом мире происходит на данный момент, и от несложного, исходя из двух уже перечисленных компонент, предвидения того, что произойдет в будущем. В мире, где хаос все более значим, успех организации зависит также от ее умения приспособиться к ситуации, когда необходимого знания недостает, когда информация никогда не может быть полной и устаревает раньше, чем поступает, и когда никто не в состоянии предвидеть, к какому повороту событий могут привести бесчисленные флуктуации и бифуркации все более обширного (глобализация) и связанного (информационное взаимодействие через Интернет) пространства. Стабильность в современном мире уступает место динамике и хаосу, который хоть и детерминирован, но не настолько, чтобы быть управляемым в мировом масштабе.

Дилемма памяти состоит в том, что, с одной стороны, в быстро изменяющемся мире постоянно не хватает как нового знания, так и информации о реальной ситуации. С другой стороны, как имеющееся, ранее добытое знание, так и информация в значительной своей части быстро устаревают, становятся недостоверными или просто ненужными. Более того – нерелевантные знания и данные забивают информационные каналы и загружают интеллектуальные ресурсы ненужным балластом. Он не просто дорого обходится. Он вреден. Он не дает работать. Он не дает воспринимать нового. Это опасно. Поэтому эффективное использование имеющегося (увы, всегда ограниченного) программного интеллектуального ресурса и имеющихся данных в ресурсе памяти подразумевает их постоянное обновление. Необходимо не только быстро и многому учиться, нужно практически с такой же скоростью забывать все ненужное и постоянно чистить, чистить и чистить хранилища используемых данных и программ. Синергия коллективного сознания предоставляет для этого уникальные возможности.

Парадокс ментальных карт состоит в том, что они у нас не просто неполные и неточные – они разные, и именно их разнообразие и является ресурсом, тем бо́льшим, чем больше субъектов включается в процесс «коллективизации знания». Они разные потому, что каждый прожил разную жизнь, получал знания из разных источников, набивал разные шишки и думал о разных вещах. Это естественно. Различия в ментальных картах являются препятствием в общении и взаимодействии только в том случае, если каждый смотрит на свою ментальную карту как на незыблемую догму, истину в последней инстанции, которую надо отстоять любой ценой, чтобы «не потерять лицо». Это, конечно, глупо, но так уж некоторые воспитаны…

О чем говорить с человеком, который имеет те же знания, что и ты, – точнее, что может быть результатом такого общения? Изменится ли ментальная карта? Нет. Информирования не произойдет. Было приятно убедиться, что ты прав, другие тоже так думают – и только. Куда как больше пользы общаться с теми, кто думает иначе. Ведь истина – одна. Поэтому правы мы всегда одинаково («все участники консилиума пришли к тому же самому выводу…»), а вот ошибаемся обычно по-разному. (Иногда и ошибаемся одинаково, но тогда пользы от общения тем более нет.) Другими словами, когда наши мнения совпадают – говорить больше не о чем. Но вот когда они расходятся – это просто удача! Значит, или один, или другой, или оба ошибаются! Выяснив в дружелюбном общении, у кого и в чем состоит заблуждение, мы корректируем чью-то одну ментальную карту или обе – и это всегда выигрыш для дела. Различия в образовании, опыте, установках – это колоссальный ресурс наращивания знания каждого участника процесса интеллектуального взаимодействия и всех вместе взятых.

Обмениваясь знанием, мы увеличиваем потенциал организации. Препятствие превращается в возможность. Даже обмениваясь заблуждениями, вместе мы скорее поймем, что здесь не так, попробуем разобраться, найдем истину и превратим ошибку в знание. «Право каждого оставаться при своем мнении» следует заменить на «право каждого узнать мнение другого, чтобы использовать этот шанс для собственного обучения». Поистине «одна голова хорошо, а две лучше», но двести голов – это вообще сила космического масштаба, надо только организовать процесс коллективного обучения. При этом обучаться можно не только на основе прошлого опыта и образования – каждый день приносит свои поводы и возможности что-то увидеть, что-то узнать, и если это узнанное не оставлять при себе в качестве только личного опыта, а обобществлять и на основе этого непрерывно совершенствовать способы работы, – прогрессивные изменения произойдут значительно быстрее. Когда структура и культура организации таковы, что каждый ее член имеет возможность и желание обмениваться с другими своим представлением о мире – не для того, чтобы «отстоять его любой ценой», а, наоборот, чтобы его «уточнить», когда интеллектуальное самоутверждение происходит не в нишах индивидуальных заблуждений, а на поле общего понимания реальности, – скорость обучения организации и, соответственно, ее шансы на успех увеличиваются во много раз.