Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены бизнес-процессы, описывающие области деятельности компании. Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов, позволяют применять ее к компаниям любой сложности, размера и сфер деятельности.

В (14) приведен весьма полезный пример сделанного В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным (14) перевода детализированного классификатора бизнес-процессов, размещенного на сайте www.apqc.org Американского центра производительности и качества (American Productivity & Quality Center). Знакомство с этим справочником и его использование, несомненно, полезны, вместе с тем, очевидна и его неполнота, например, в части детализации ЕРС-процессов. Поэтому детализированный вариант классификатора процессов gриходится пополнять, с учетом интересов инжиниринговых и строительных компаний (см. www.big-group.ru).

В любом случае компаниям приходится составлять индивидуальные классификаторы сообразно конкретным условиям. В этих классификаторах можно видеть (рис. 13.2.4) уровень процессов верхнего уровня, уровень детализированных процессов, уровень функций.

Рис. 13.3.1. Пример выделения уровней детализации процессов

13.4. Функционально-ориентированная и процессно-ориентированная организация деятельности компании

Рис. 13.4.1. Закрепление ответственности при функциональном и процессном подходах

В компании с функционально-ориентированной организацией деятельности ее руководитель отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, в то время как его заместители отвечают за исполнение функций, образующих бизнес-процессы (рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и положениями о подразделениях, где определена ответственность за исполнение функций. А, как известно, исполнение функций довольно трудно контролировать, да и передавать, поскольку в модели функций в явном виде отсутствуют показатели эффективности их исполнения.

Функционально-ориентированная организация деятельности обладает и другими недостатками:

– большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;

– ярко выраженную ориентацию руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);

– узкую специализацию отдельных сотрудников и подразделений;

– слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласования (бюрократизм);

– cнижение эффективности и ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Переход к процессно-ориентированной модели организации деятельности компании требует некоторого увеличения состава регламентирующих документов (рис. 13.4.2).

Рис. 13.4.2. Дополнительные описания процессного подхода

Для функциональной иерархии справедлив принцип Питера. В изложении (14) он выглядит следующим образом: каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. То есть сотрудник, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более – начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность сотрудник может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т. д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники, таким образом, функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводственных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итог такого развития событий – прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т. п. Специалисты полагают, что внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

К недостаткам функциональной иерархии причисляют также слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь, от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

В компании с процессно-ориентированной организацией деятельности ее руководитель также отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, но и его заместители отвечают за закрепленные за ними бизнес-процессы (см. рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и Положениями о подразделениях, где ответственность определена как ответственность за исполнение бизнес-процессов. А вот исполнение бизнес-процессов удобнее контролировать, да и передавать, поскольку в модели бизнес-процессов в явном виде присутствуют границы ответственности – от входа до выхода бизнес-процесса также присутствуют показатели эффективности их исполнения. Кроме того, все функциональные модели и Положения о подразделениях в такой компании также применяются. Тем самым достигается эффект «два в одном»: одновременно применяются и процессные, и функциональные модели. Для того чтобы не возникало рассинхронизации между процессным и функциональным подходом, предварительно обеспечивается их гармонизация (рис. 13.4.3).

Рис. 13.4.3. Вопросы гармонизации процессного и функционального подходов

13.5. Моделирование бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов – это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Моделирование – это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии. Полезно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что значительная часть информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на эти процессы аналитика, проводившего интервью.

При графическом представлении, в зависимости от задач, при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены как:

– управление бизнес-процессом;

– потоки работ;

– потоки информации (документов);

– потоки материальных ресурсов;

– организационные схемы;

– модели ответственности;

– интегрированные модели корпоративной архитектуры.