Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

По позиционированию в системе управления (рис.13.1.1):

– управления (поддерживающие – добавляют стоимость);

– исполнения деятельности;

– основные (добавляющие ценность);

– поддерживающие (добавляющие стоимость).

По степени детализации:

– верхнего уровня;

– детализированные;

– элементарные (операции, не требующие

– более детального описания).

Рис. 13.1.1. Основные группы бизнес-процессов компании

К процессам управления относят циклическое исполнение управленческой деятельности.

К основным процессам организации часто относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности компании на верхнем уровне выделяют несколько основных и несколько поддерживающих бизнес-процессов.

При различающихся направлениях деятельности основные бизнес-процессы часто выделяют для каждого направления деятельности (см. элемент 8.8. (4)).

Если рассматривать деятельность компании в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

В проектно-ориентированной компании часть деятельности осуществляется в форме проектов, состоящих, в свою очередь, из бизнес-процессов. Вообще говоря, каждый проект, ввиду его уникальности, представляет собой уникальную сборку бизнес-процессов. В случае исполнения похожих типовых проектов компания может разрабатывать опорную обобщенную модель бизнес-процессов (прототип), на основе которой разрабатываются модели бизнес-процессов проектов (рис. 13.1.2).

Рис. 13.1.2. Основные группы бизнес-процессов проектно-ориентированной компании

Рис. 13.1.3. Детализация и разнесение процессов управления в проектно-ориентированной компании

Процесс управления проектом обычно опирается на применение стандартов проектного управления, причем для каждого проекта может применяться свой процесс управления и своя система управления. Управление несколькими параллельно идущими проектами реализуется посредством процессов мультипроектного управления. При построении процессов управления проектами и мультипроектного управления приходится решать вопрос о распределении функций между процессами проектного управления и другими процессами управления компанией (рис. 13.1.4).

Рис. 13.1.4. Распределение функций управления компанией по подсистемам управления

В практике бизнеса предлагаются различные варианты базовых опорных решений – прототипов для построения бизнес-процессов. На рисунке 13.1.4 представлен пример опорного решения в части основных бизнес-процессов инжиниринговых и строительных компаний.

Рис. 13.1.5. Опорная модель основных бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

Опорные основные процессы определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов инфраструктуры в разных отраслях. Это этапы по созданию объектов в инжиниринге и строительстве:

– концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

– создание объекта;

– эксплуатация объекта;

– изменение (развитие) или утилизация объекта.

Каждый из этих бизнес-процессов может делиться или содержать более частные подпроцессы.

Вариант опорного решения для управляющих и поддерживающих процессов приведен на рис. 13.1.6. Он включает:

– управление человеческими ресурсами;

– управление финансовыми ресурсами;

– ИТ-поддержку;

– обеспечение безопасности;

– управление улучшениями и изменениями;

– бизнес-инжиниринг;

– АХО

– прочие сопровождающие процессы.

Рис. 13.1.6. Опорное решение для построения модели управленческих и поддерживающих бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

13.2. Детализация бизнес-процессов

Рис. 13.2.1. Декомпозиция бизнес-процесса верхнего уровня на детализированные процессы

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, часто описание процессов начинают именно с верхнего уровня. При необходимости эти описания могут детализироваться, как на рис. 13.2.1, на котором представлена декомпозиция процесса верхнего уровня на более детальные процессы.

Как определить глубину описания? Ведь при проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии (рис. 13.2.2), поэтому важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания. Количество уровней декомпозиции процессов определяется решаемыми прикладными задачами и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора, членами правления. Второй уровень процессов рассматривается на уровне процессов (функций) крупных подразделений организации. Третий уровень – уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т. д.

Рис. 13.2.2. Иллюстрация степени детализации описания бизнес-процессов

13.3. Справочник бизнес-процессов

В изложении Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Claringhause) опорная модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 направлениям.

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и оформление счетов-фактур.

8. Управление информационными ресурсами.

9. Управление человеческими ресурсами.