Продвижение себя

3. Поделитесь чувствами. Расскажите, что вы чувствуете в этой ситуации, а не что вы думаете о выполненном задании.

Одноминутные выговоры

Вот четыре аспекта, составляющие секрет изменения отношения к работе неважного исполнителя.

1. Действуйте безотлагательно: если необходимо объявить замечание, лучше всего сделать это сразу, по горячим следам.

2. Будьте конкретны: не нужно описывать свою реакцию или давать волю эмоциям. Просто скажите, что было сделано неправильно. Выносите порицание по поводу действия, а не в адрес человека.

3. Поделитесь чувствами: объяснив, в чем огрех, расскажите и о своих ощущениях в связи с этим.

4. Скажите человеку, в чем его плюсы: если завершить отзыв на отрицательной ноте, это скорее плохо отразится на вашем поведении и настроении, чем поможет улучшить эффективность подчиненных.

Развитие концепции одноминутного менеджмента

В 1984 году Бланшар в соавторстве с Ричардом Лорбером, специалистом по улучшению эффективности, выпустил книгу «Одноминутный менеджер за работой». В ней они развили те базовые идеи, которые были с восторгом встречены в «Одноминутном менеджере». В книге 1984 года основное внимание было сосредоточено на основах менеджмента (ABC), «эффективном порицании» и системе PRICE. Подзаголовком к работе стали слова «Как превратить три секрета в навыки».

ABC

Основы менеджмента, или ABC, это:

• активаторы (аctivators): то, что должен сделать менеджер, прежде чем ожидать достижений от подчиненных; иными словами — формулирование целей, определение зон ответственности и стандартов эффективности, инструктаж;

• поведение или исполнение (behaviour or performance): то, что человек говорит или делает (пишет, продает, оформляет заказ, закупает и т.д.);

• последствия (consequence): то, что менеджер делает после выполнения задания, делится ощущениями, хвалит, делает замечания, выражает поддержку и т.д.

Эффективное порицание

По результатам заслуживающего выговора исполнения менеджер должен определить следующее: если работник не сумел справиться, то, возможно, ему требуется обучение и возвращение к активатору целепостановки; а если человек не выполнил работу хорошо без уважительной причины, то налицо проблема с отношением, и это является поводом для порицания. Выговоры не прививают навыки, они лишь могут изменить отношение. Позитивные последствия, наоборот, способны повлиять на будущую результативность, улучшая ее, поэтому важно всегда заканчивать порицание на позитивной ноте, похвалой. Тем самым вы заставляете работника задуматься о его собственном поведении/исполнении, а не зацикливаться на человеке, сделавшем замечание.

Система PRICE

Система PRICE описывает три основных секрета менеджмента одной минуты как пять шагов.

1. Локализация (pinpointing): точное, прицельное определение зон измеряемой эффективности; относится к одноминутной постановке цели.

2. Регистрирование (recording): сбор и фиксирование данных с целью измерения реальной результативности и отслеживания успехов.

3. Вовлечение (involving): совместное рассмотрение зафиксированной информации с работником, ответственным за нее.

4. Коучинг (сoaching): обеспечение конструктивной обратной связи по улучшению эффективности.

5. Оценка (еvaluating): относится к курированию; также может осуществляться в рамках похвалы или порицания.

В книге «Лидерство и одноминутный менеджер» Бланшар подчеркивает, что нет одного самого лучшего метода лидерства. Фактически можно говорить о наличии четырех стилей: директивного, делегирования полномочий, кураторства и оказания поддержки. Какой стиль использовать зависит от ситуации. «Ситуативное лидерство не то, что вы делаете по отношению к людям, но то, что вы делаете вместе с ними». Бланшар переворачивает привычное представление о лидерстве с ног на голову, используя аналогию с перевернутой организационной пирамидой: не персонал работает на босса, а босс работает на персонал.

Следующую книгу «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»можно рассматривать как дополнение к работе «Лидерство и одноминутный менеджер». Здесь основное внимание автор уделяет интегрированию простоты методов одной минуты в понимание динамики группы и адаптацию стиля лидерства к меняющимся обстоятельствам.

Работа «Одноминутный менеджер и обезьяны» затрагивает проблемы тайм-менеджмента и повышенных нагрузок. Отдавая должное Биллу Онкену, своему соавтору и автору аналогии с обезьяной, Бланшар насмехается над теми менеджерами, которые выступают «героями, имеющими ответы на все вопросы», и подчеркивает, что начальники не обязаны решать каждую проблему сами, но их задача подвести подчиненных к правильному выбору. Обезьяна это символ мелких второстепенных проблем, которые, не получив решения на уровне подчиненного, переходят к вышестоящему руководителю, делая последнего менее эффективным. Одноминутный менеджер не коллекционер обезьянок, но скорее фасилитатор и куратор, который помогает другим решать их проблемы.

В перспективе

Бланшар продолжает писать, обучать и консультировать, с его многочисленными проектами можно ознакомиться на сайте по адресу: www.blanchardtraining.com/. Однако подобно другим известным авторам в области менеджмента, он рассматривает намного более широкий круг тем, чем те идеи, которые привлекли к нему внимание менеджеров. С середины 1990-х годов он самостоятельно и в соавторстве опубликовал работы о высокоэффективных командах, расширении полномочий, организациях мирового масштаба, позитивных взаимоотношениях и силе видения. И весьма прозорливо о чем свидетельствуют тиражи этих книг он включает в подзаголовки большинства из них элемент «времени», хотя и с той оговоркой, что построение команды или организации мирового уровня занимает явно больше пары минут.

Итак, где же место Бланшара в зале славы гуру менеджмента?

В конце 1990-х многое из серии книг об ОМ уже не казалось откровением. Множество публикаций и еще большее число семинаров по лидерству, изменениям, делегированию и тайм-менеджменту снова привлекли внимание к Бланшару: уже не удивляющему, развлекательному и даже утешительному в своих утверждениях. Но как и относящаяся к тому же периоду книга «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Томаса Питерса и Роберта Уотермана былого вдохновения он не вызывал.

На вопрос, чем объясняется успех «В поисках совершенства», критики и комментаторы отвечают, что для ее публикации было очень точно выбрано время, когда западное понимание бизнеса утратило позиции и начался бум японского подхода. И если книга Питерса и Уотермана ознаменовала главным образом возрождение гордости за успешные американские организации, то Бланшар выбрал идеальный момент для презентации своего видения персональных навыков и методов.

Важно помнить, что еще до Питерса, Бланшара и многих их последователей менеджмент, во всяком случае в том, что касается реальной работы менеджера, был скучным и сухим предметом, а заинтересованную аудиторию составляли лишь слушатели научных докладов и презентаций. Большинство книг впрочем, весьма немногочисленных фокусировались на построении аргументов школы человеческих отношений (направление в теории менеджмента, рассматривающее нематериальные стимулы как основные факторы повышения производительности труда работников) и изучении грандиозного научного/бюрократического истеблишмента, так убедительно построенного Фредериком У. Тейлором, Генри Фордом и Максом Вебером. Книги по менеджменту не были популярны и уж точно не попадали в число бестселлеров. Часто говорят, что Питерс и Уотерман изменили ситуацию. Но и вклад Бланшара в этом смысле был огромным. «Одноминутный менеджер» подвергся резкой критике со стороны научного сообщества, но благодаря этой книге менеджмент стал удобоваримым, читаемым и более доступным для широкой аудитории, чем когда-либо прежде. С помощью аллегорий, забавных сюжетов и аллюзий эта книга подняла менеджмент на тот уровень, на котором многие менеджеры поверили в себя и свою способность эффективно работать. Манера изложения стала образцом для подражания, вспомним хотя бы «Одностраничный менеджмент» Риаза Хадема и Роберта Лорбера или «Расширяем полномочия»Уильяма Байхэма и Джеффа Кокса.