Личностный потенциал. Структура и диагностика

• Способность научиться управлять ими.

• Способность научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Продолжая идею акронимов в бизнесе («7 S» консалтинговой компании McKinsey, «5 P» М. Портера и т. п.), М. Кетс де Врис предлагает формулу лидерства через «4 H»: надежда (Hope), гуманность (Humanity), скромность (Humility), юмор (Humor). Это качества, необходимые для эффективной деятельности лидера, помогающие ему реализовывать его эмоциональный потенциал и сохранять психологическое здоровье в условиях деятельности в организации.

Сопоставимыми с предложенными Д. Гоулманом и М. Кетс де Врисом конструктами оперируют и консалтинговые компании, оценивающие менеджеров разных уровней на предмет их лидерского, управленческого и личностного потенциала в свете умения управлять собой и другими людьми.

Например, в консалтинговой компании «Hay Group» оценивают эмоциональную и социальную компетентность, напрямую опираясь на разработки Д. Гоулмана и Р. Бояциса с помощью опросника Emotional Intelligence Quiz. Консалтинговая компания SHL в опроснике OPQ (Occupational Personality Questionnaire) оценивает способность управлять людьми и управлять собой, наряду со способностью управлять задачами. В консалтинговой компании Korn/Ferry International оценивают сопоставимый с эмоциональным интеллектом набор эмоциональных компетенций, понимая под ними умения справляться с эмоционально сложными ситуациями взаимоотношений и решений задач:

толерантность к неопределенности (Ambiguity Tolerance);

самообладание (Composure);

эмпатия (Empathy);

умственная работоспособность (Energy);

адаптивность (Humility);

уверенность в себе (Confidence).

Как мы видим, идеи эмоционального интеллекта достаточно быстро нашли отклик в практике бизнеса, управления организационным развитием, карьерного планирования и коучинга. Развитость эмоционального интеллекта позволяет не только более эффективно управлять собой, командами, организацией, но и защищает сотрудников от эмоционального выгорания (burnout), часто сопровождающего деятельность, связанную с большим количеством контактов с другими людьми. Эмоциональный интеллект становится незаменимой составляющей лидерства, управления изменениями, антикризисного управления.

О важности способности правильно интерпретировать эмоции других людей и корректно проявлять свои как позитивные, так и негативные эмоции есть упоминания также и в самодетерминационном подходе ( Deci, Connell, Ryan , 1989); Э. Деси, Дж. Коннелл и Р. Райан включили в дизайн исследования ряд обучающих и развивающих занятий с менеджерами, которые были направлены на повышение эмоционального интеллекта менеджеров в процессе их общения со своими подчиненными.

Эмоциональный интеллект является важной составляющей саморегуляции деятельности и предиктором успеха человека в контексте организации, наряду с вышеперечисленными составляющими личностного потенциала.

Личностный потенциал: менеджмент и лидерство

Реализация потенциала сотрудников и человеческого капитала компании зависит от грамотного управления человеческими ресурсами компании. В различные периоды деятельности компании и в различной экономической среде это может быть обеспечено функцией лидерства и/или менеджмента компании: в стабильные времена более уместным и эффективным является деятельность менеджеров, в нестабильные же времена успех компании зависит, скорее, от ее лидеров.

Как отмечает А. Залезник ( Zaleznik , 1977), учитывая, что даже самому одаренному человеку сложно одновременно быть менеджером и лидером, в организации должен быть баланс между менеджерами и лидерами для всестороннего охвата всего разнообразия ситуаций бизнеса. Следуя разведению А. Залезником функций менеджмента и лидерства (и психологических характеристик менеджеров и лидеров) в организации, можно предположить, что в этих разных ролях личностный потенциал сотрудников будет проявляться в различной степени.

Менеджмент в компании направлен на управление структурами и системами, на внедрение принципов регулярного управления, выстраивание устойчивых бизнес-процессов и операций, снижение рисков или управление ими. Лидерство же больше связано с управлением изменениями и кризисами, преодолением сложных ситуаций, предпринимательством и риском. Тяга к риску является сильным дифференцирующим фактором для определения успешности в деятельности наемных менеджеров и предпринимателей ( Корнилова , 2003).

Менеджеры ценят неизменность, управляемость, стабильность, предсказуемость, планомерность. Лидеров же «зажигает» неизвестность, постоянно меняющийся контекст, возможность на энтузиазме единомышленников добиться амбициозных целей. По критерию стремления к неизменности или неизвестности интересно проверить теоретическую модель С. Мадди ( Maddi , 2004) различных типов операционализации экзистенциальной дилеммы, личностного выбора (см. Мандрикова , 2006).

Менеджеры в процессе решения проблем склонны ограничивать количество рассматриваемых вариантов, выравнивать ситуацию, делать ее более управляемой. Лидеры же охотнее рассматривают новые альтернативы, ищут нестандартные подходы, генерируют новые идеи, готовы к рассмотрению новых опций. Здесь уместно провести параллель с мотивационной и волевой фазами регуляции деятельности по П. Голлвитцеру ( Gollwitzer , 1990): в этой модели лидерство ассоциируется с фазой самоопределения – мотивационной, а менеджмент – с фазой саморегуляции, волевой.

Менеджерам может недоставать чуткости и способности понимать способности, мотивацию и чувства других людей и свои собственные – что выше было нами рассмотрено в рамках эмоционального интеллекта. Лидеры же, в силу необходимости вести за собой, хорошо выстраивают неформальные коммуникации, умеют формировать внутреннюю мотивацию у своих последователей, вызывают у других людей сильные чувства (зачастую амбивалентные).

В отдельных теориях лидерства – трансформационное лидерство ( Arnold, Turner, Barling et al., 2007; Bass M. , 1990; Bass B. , 1998; Hunt , 1999), аутентичное лидерство ( Luthans, Avolio , 2003), харизматичное лидерство ( Shamir, House, Arthur , 1993) – отражено влияние лидера на субъективное благополучие сотрудников в организации, их самоэффективность, чувство идентификации с рабочей группой и организацией, принятие организационных ценностей ( Van Dierendonck, Haynes, Borril, Stride , 2004).

Обобщая рассмотренные в этом параграфе различия менеджмента и лидерства, можно в качестве теоретических предположений отметить, что отдельные составляющие личностного потенциала теснее связаны с проявлением лидерства, нежели с менеджерской позицией в организации, что в дальнейшем предполагает эмпирическую проверку.

Психологический капитал как проявление личностных ресурсов в организационном контексте

Активно развивающаяся позитивная психология предложила применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических подходов (Positive Organizational Behavior, POB; Positive Organizational Scholarship, POS). Ф. Лютанс определяет позитивное организационное поведение как «исследование и практическое применение позитивно-ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических способностей» ( Luthans , 2002, p. 59). В рамках этого подхода он предложил рассматривать конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и вовлеченность, позитивные эмоции на рабочем месте, снижать вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов. Одним из таких феноменов является «психологический капитал» (Psychological Capital, PsyCap) ( Cole , 2006 ; Luthans, Youssef , 2004; Luthans, Luthans, Luthans , 2004; Luthans, Vogelgesang, Lester , 2006; Luthans, Youssef, Avolio , 2006), который представляет собой позитивное психологическое состояние человека, позволяющее ему развивать и реализовывать свой потенциал. Наибольшую проработку тема психологического капитала получила именно в организационном контексте.