Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Стоит отдать должное коммерческому чутью Чичваркина, необъяснимому с рациональной точки зрения, его умению вести переговоры и рождать в собеседнике эмпатию, а главное — рисковать всем и сразу. Именно благодаря Евгению, отчасти его бесшабашности, компания оказалась на пороге вексельного займа. Но до этого момента пришлось пройти через тернии. Бесконечные попытки найти средства наконец-то увенчались успехом. Чичваркин лично посетил не менее трех десятков — а на поверку, наверное, больше — банков. Результат был один и тот же: денег давать никто не хотел ни под какие проценты и хеджированные покрытия. Ведь у нас не было ликвидного обеспечения — даже товар, и тот был предоставлен в кредит от поставщиков. Мы были суперрискованным предприятием для банков, поскольку ни о какой прозрачности и публичности речи быть не могло. Ни богатого покровителя-олигарха, ни нефтяной вышки, ни высокопоставленного чиновника за плечами «Евросети» не было. Нас гнали отовсюду.

Более того, некоторые банки стали ужесточать условия работы с нами. Какое-то время мы кредитовались в Московском кредитном банке. Однако в конце 2003 г. возникли сложности, нам ни с того ни с сего закрыли кредитный лимит. Наши аргументы и доводы никто не хотел слушать, руководство МКБ пророчило «Евросети» банкротство через три месяца.

И вот классический пример того, что «кто ищет, тот обрящет». Банк «Адмиралтейский» наконец-то дрогнул под напором обаяния и доводов Чичваркина и готов был рассмотреть предоставление денежных ресурсов в виде вексельного займа под кабальные условия по меркам рынка тех лет. При полном отсутствии других вариантов деваться было некуда — либо предложенные условия, либо ничего вовсе. Мы начали готовить вексельное размещение. Безусловно, в этой истории с привлечением денег также важную роль сыграли и наши менеджеры-финансисты Руслан Гареев и Александр Папин. Это профессионалы с большой буквы, бизнес-сообщество признавало и принимало их как грамотных специалистов. Должен признать: в тот момент вексельный заем был отчасти авантюрой. Но другого пути не было. Вот что вспоминает Руслан Гареев, занимавший с 2003 по 2006 г. пост вице-президента по финансам: «В финансовом блоке “Евросети” было много проблем в 2003 г. Это и отсутствие консолидированной бухгалтерии, и непрозрачная отчетность, и нехватка профессиональных кадров и даже отсутствие бюджетирования в компании… Но Женя [Чичваркин] всегда ставил единственный приоритет — привлечение денег. Он хотел расти намного быстрее рынка, а все остальное было для него не так уж и важно, это были “наши внутренние финансовые проблемы”. Поэтому мы использовали любые возможности для привлечения финансов, чтобы поддержать планы Чичваркина. Когда банк “Адмиралтейский” предложил нам организовать вексельный заем, это стало прорывом. Никто из ретейлеров, занимавшихся продажей мобильных телефонов или электроники, никогда не размещал векселя. Да, ставка была очень большой — около 20% годовых, но зато привлеченная сумма превзошла все наши самые оптимистичные прогнозы. Мы в лучшем случае ожидали разместить векселей на 100 млн руб., но мы так хорошо подготовились и провели настолько профессионально презентацию, что в итоге была переподписка и мы продали бумаг на 116 млн. Это позволило впервые сильно оторваться от конкурентов в Москве в декабре на фоне безумного новогоднего бума. Как известно, профессиональный лыжник обгоняет в горку, когда всем соперникам наиболее тяжело. В декабре 2003-го мы сделали так же».

Тогда только ленивый конкурент — барыга с Митинского рынка не прокомментировал наш поход за вексельными деньгами под предложенные условия. Все комментаторы предрекали «Евросети» и ее команде полный провал и сходились во мнении, что скоро с рынка уйдет еще один игрок, надо только подождать немного. Большинство участников рынка не сомневались, что наши векселя не купят из-за непрозрачности компании.

В ряду комментаторов и экспертов, кроме банкиров, аналитиков и финансистов, были крупные на тот момент оптовики — операторы рынка сотового оборудования, которые и не думали о создании своей розницы, считали это стратегически неверным. К нашему счастью, у них все шло хорошо. Надежный административный ресурс на таможне и в правоохранительных органах, доверие и зависимость производителей оборудования, низкие операционные затраты на логистику, доминирующее положение на рынке. Что еще надо для успешного ведения бизнеса? Коммерческая бдительность этих игроков спала беспробудным сном. О походе на сложный и затратный розничный рынок они не помышляли. Всяческие попытки пойти в розницу откладывались владельцами этих предприятий под натиском аргументов о ее неэффективности. А когда они очнулись, оказалось уже поздно. На рынке доминировала «Евросеть», а вместе с ней и «Связной» — компании, закаленные в боях за сотовый ретейл, имевшие технологию управления, подготовленный менеджмент, прямые поставки от производителей, сформированную торговую сеть, осуществившие не одну сделку по покупке региональных конкурентов, И не хотевшие делиться своей долей ни с кем.

Тем не менее и «Беталинк», и «Цифроград», и масса других компаний, в прошлом бывших оптовиков, вывалились на розничный сотовый рынок со своими сетями в надежде вернуть утраченные позиции, но, увы, там их не ждали! Не ждал их и рынок покупателей. Клиент к тому времени стал разборчивым, его доверие надо было завоевать. Время «тупого впаривания» товара прошло. Открыть ларек с сотовыми телефонами, посадить в него дремлющего продавца стало недостаточно для эффективной работы. Ко всему прочему все лакомые и проходные места для открытия магазинов оказались заняты. Вход на рынок стоил других, бóльших денег. В сопоставлении с ними те ставки вексельного займа являлись для «Евросети» желанным подарком. Но это произошло спустя долгих два года после нашего первого транша вексельного займа. А в тот момент деловое сообщество замерло в ожидании развязки.

В 2003 г. нашими банковскими партнерами были банк «Адмиралтейский», «Русский банк развития», «Индустриальный сберегательный банк», мы только-только начинали работать с «Промсвязьбанком». Также мы кредитовались в «Московском кредитном банке». В 2004-м, после вексельного займа, появился Сбербанк. Но первый банк, который поверил в наш успех и по сути рискнул вместе с нами, — это «Адмиралтейский» под руководством председателя правления Нины Анатольевны Максименко.

Результат нашей совместной работы не заставил себя долго ждать. Первый транш по вексельной программе в размере 100 млн руб. мы продали в первый же день. В апреле 2004-го выпустили второй транш. В октябре этого же года разместили облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд руб.

Многие наши конкуренты и недоброжелатели, а также эксперты разных мастей изливали желчь в очередных комментариях и прогнозах относительно нашего будущего. Все видели в нашем походе за новым денежным траншем какой-то подвох. Еще не улеглись страсти по вексельному займу первого транша, прошло-то всего три месяца, а тут опять за деньгами. И куда они тратят их в таком количестве? Не иначе как на что-то неладное. Они не хотели верить ни в то, что обязательства по вексельному займу мы выполнили досрочно и аккуратно и смогли еще и заработать на этом, несмотря на такой высокий процент, ни в то, что полным ходом идет широкомасштабная региональная экспансия. Ни в то, что финансовые институты рынка, видя пунктуальность и точность в расчетах со стороны нашей компании, поверили в нее. Векторы мнений комментаторов-недоброжелателей сходились в точке будущего краха «Евросети» под гнетом вексельного и облигационного займов.

Их можно было понять. Судите сами: вот как ситуация выглядела извне. «Евросеть» приступила к активному расширению сети в регионах, что требовало дополнительных финансовых ресурсов на открытие салонов-магазинов, построения филиальной сети и товарного запаса. Розничная маржа в отрасли на тот момент в сегменте мобильных устройств оставляла желать лучшего и находилась в пределах максимум 13%, какой-то «добор» маржи осуществлялся за счет подключений операторских услуг и продажи аксессуаров. На круг выходило 19–22%, притом что затраты от оборота колебались в пределах 20–24%. Региональное развитие увеличивало срок оборачиваемости товара в силу несовершенной логистической цепи и замораживало наши активы в товарном запасе, снижая операционные возможности. Вдобавок ко всему «Евросеть» позиционировала себя как «жесткий дискаунтер». От небезызвестного слогана «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…» веяло махровым Митинским радиорынком. Правда к тому времени появился новый культурный и сдержанный слоган «Евросеть — цены ниже», тем не менее все кричало о низких ценах — визуализация, желтые цвета, маркетинговые коммуникации. Наши конкуренты и игроки рынка видели: на многие товары, включая телефоны Siemens и его Samsung (с последним мы воевали и брали их продукцию на вторичном рынке для ассортимента), в сети отрицательная маржа и ряд других ходовых позиций также убыточны для нас. В некоторых исключительных случаях, дабы не обнажать полки салонов-магазинов и не рождать у покупателей ощущение отсутствия товара в сети, мы покупали дефицитные модели у конкурентов по розничной цене и ставили их «в рынок» на полки наших магазинов. Соответственно, у конкурентов рождался вопрос: «Откуда деньги на развитие?»