Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Если бы Сэм Уолтон не смог убедить финансовые кошельки на Уолл-стрит и выжать из них деньги под свой проект, то, полагаю, Walmart вряд ли хватило бы собственных ресурсов победить Кmart и стать мировым гигантом в ретейле. В лучшем случае он был бы локализован душевными клиентоориентированными магазинами где-то на просторах Америки в Бентонвилле.

Основой бурного роста любого бизнеса всегда являлась способность менеджмента находить ресурсы. В особенности это касается финансов, привлечение которых требует не только наличия управленческих компетенций, знания и понимания продукта и особенностей рынка, аккуратности в платежах. В известной степени успешность зависит от эмпатии собственников и менеджмента, способности играть, лицедействовать, быть настойчивым, верить в свое дело, использовать все возможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны.

Однако признаю, что бывает и наоборот: изобилие финансовых ресурсов не делает проект успешным. Наглядный пример тому — американская компания Webvan.

Она представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума конца 1990-x. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, занимавшиеся размещением венчурного капитала, Yahoo! и Goldman Sachs. Под проект была привлечена астрономическая сумма, примерно $3 млрд.

Рынок с нетерпением ожидал появления в Интернете продавца продуктов по имени Webvan. Этот революционный по меркам 1999-го проект должен был ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности же Webvan оказалась яркой и наглядной демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец во главе с маститыми менеджерами. Конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний прошлого и нынешнего времени. Всего лишь через 25 месяцев после своего основания ей пришлось воспользоваться защитой раздела XI закона о банкротстве.

Таких примеров, когда финансы решают не все, можно привести огромное количество. Скептик скажет, что виной всему обстоятельства, отсутствие достаточных и необходимых внешних и внутренних условий, зрелости рынка, да мало ли еще что? Я же остаюсь убежденным сторонником того, что успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). И еще один компонент, необходимый для преуспевания в бизнесе, — драйв, своего рода огонь, вера в проект. Осязаемость и видение образов конечного продукта. Согласитесь, можно подобрать качественный состав для борща, залить кастрюлю водой. Но пока не будет огня, борщ не сварится, как бы хорошо ни была проделана подготовительная работа. В бизнесе, как в приготовлении борща, можно собрать качественные и правильные ингредиенты-ресурсы, но если не зажжен огонь-драйвер, успеха ждать не стоит.

Когда под проект собирается команда маститых профессионалов, опасайтесь самонадеянности. Не допустите неформальной закулисной борьбы за лидерство. На старте бурного развития «Евросети» менеджеры в команде различались по профессиональной специализации и компетенциям: одни, немногие, — ярко выраженные менеджеры-профессионалы, лидеры; другие, будучи наделены доверием, делали карьеру топ-менеджера, не обладая управленческими навыками и тем более опытом. Эта часть шла в фарватере лидеров. Она училась, постигала азы, делала свою работу на 120% и более, чтобы уж наверняка оправдать доверие. Через четыре года эти люди приобрели опыт, лавры, признание, и с конца 2006 г. среди топ-менеджеров началась неформальная борьба за лидерство, за внимание Чичваркина. «Евросеть» стала терять тот единый менеджерский потенциал, который вел ее к победам. Эти факторы всегда надо учитывать при формировании управленческих команд и последующем управлении ими.

Как бы там ни было, практически всякий бизнес на разных стадиях своего развития поглощен проблемой поиска денежных ресурсов. «Евросеть» не являлась исключением. Такие попытки предпринимались и до моего прихода в компанию. Чичваркин с Артемьевым вели переговоры с греческой компанией Germanos, аналогом «Евросети» в Европе. По тем временам эта компания была и передовой в плане технологических решений, и развитой с точки зрения регионов присутствия, и успешной с учетом ее капитализированной стоимости. Переговоры то начинались, то приостанавливались, решение не принималось. Позиции были далеки от компромиссных. Я по приходе в компанию тоже подключился к переговорному процессу.

Владелец Germanos господин Панос Германос денно и нощно мечтал покорить просторы России с ее необъятными возможностями. Однако страх перед «варварским» рынком, слабая ориентация в специфике его функционирования, коррупция, неопределенность рыночного пространства всякий раз останавливали предприимчивого грека от похода на Россию. Поэтому, когда «Евросеть» предложила ему себя в качестве партнера, он охотно согласился. Остался лишь маленький штришок: как оценить будущего партнера? Панос Германос полагал, что «Евросеть» можно с гонором и иноземным нахрапом взять за ничтожные гроши. Но не тут-то было! За копейки ни Чичваркин, ни Артемьев продавать свое детище не хотели. Переговоры увязли в оценочной стоимости «Евросети». Germanos била ниже пояса, уверяя, что наша компания кроме материального актива ничего не стоит. А материальный актив «Евросети» на тот момент — это оборудование торговых точек и центрального офиса, подчас должным образом не отраженное в бухгалтерских документах. Товарный запас был предоставлен компании в кредит. На поверку оказалось, что в октябре 2003-го весь материальный актив «Евросети» с великими натяжками составлял чуть больше $2 млн. Чичваркин же свой бизнес оценивал интуитивно, по-купечески на авось: в районе $100 млн. А вдруг клюнет заморский покупатель? Понятное дело, даже если предположить фантастический вариант — Germanos дает $20 млн за 25% компании, — это все равно никак не устроило бы владельцев последней. Хотя гипотетически допускалась мысль о том, что за $25 млн отдать 25% можно вполне. Ведь помимо денег для операционного бизнеса мы бы получили от Germanоs технологии, привлекательные закупочные цены и многое другое, чего не было в «Евросети». Короче говоря, неуступчивость одних, по мнению иноземцев, и жадность других, по нашему разумению, не позволила состояться этой сделке.

Нам срочно нужны были средства для покрытия кассового разрыва и финансирования предновогодней торговой кампании. В тот момент никто из руководства и не помышлял о серьезной широкомасштабной экспансии в регионы. Для этого не имелось достаточных ресурсов — денег, товара, свободных площадей. Надо было попытаться хорошо «затариться» товаром, спешно открыть три-четыре десятка магазинов, закрепиться в регионах, чтобы в высокий сезон «снять сливки» и заработать деньги.

Декабрь — то самое время, когда продажи увеличиваются в три–пять раз относительно среднемесячных результатов по году. Главное условие — наличие товара. Основными нашими поставщиками были крупные российские оптовики: «Беталинк», ВВП, «Питерские оптовые компании» и представительства производителей. Все они со скепсисом и осторожностью воспринимали «Евросеть». К нашей декларации о региональном развитии относились с недоверием и сомнением. У них в регионах были свои дистрибьюторы товара и региональные сети, убеждавшие, что они сами контролируют рынок и не допустят варягов из Москвы на свою территорию. Тем не менее под региональное развитие мы каждый день выжимали товар по крохам. Нас выгоняли в дверь — мы заходили в окно, нас посылали во все возможные направления — мы вновь входили через дымоход. Никто на рынке в тот момент не верил в возможности «Евросети». Вдобавок ко всему эхо конфликта с Samsung4 ставило точку на нашей благонадежности. А бесконечные просрочки платежей поставщикам с нашей стороны не добавляли позитива имиджу компании. При этом банковские кредиты мы погашали своевременно. Здесь наша репутация была безупречной.

Это было время безумной пахоты с утра и до ночи, а недоверие рынка сильнее воспламеняло энергию и сплачивало команду. Мы хотели доказать этому враждебному холеному сообществу, что способны всех сделать. Бесконечные встречи, переговоры, регулирование внутренних хаотических процессов, ручное управление создавали впечатление того, что мы все больше увязаем в текучке повседневных дел и им нет конца. В этой ситуации любые мелкие победы воспринимались как надежда. Они стали важным стимулом для всех в компании. На этом фоне мы активизировали работу по поиску денег на рынке заимствований.