Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Дабы избежать участи предыдущих реформаторов, для меня крайне важно было остаться над схваткой старой ментальности с новой (тем более что полномочия мне это позволяли). В компании должен быть специалист, который возьмет на себя все неприятные шаги по реструктуризации, моя же задача — его поддержать. Такого человека в компании не было, его следовало найти на стороне. Проблема заключалась в том, чтобы отыскать бескомпромиссного и в меру циничного менеджера по организационному развитию, который бы понимал, что он идет в самое горнило борьбы и что довольно сложно гарантировать его долголетие в компании. Более того, он должен импонировать Евгению. Пара претендентов была под рукой, но идеально для этой работы подходил Орест Ковтун, осталось только замотивировать его. После длительных уговоров Орест согласился, а на Чичваркина он произвел хорошее впечатление.

Оставался проблемный блок логистики — именно в нем отмечались основные потери компании. Формально все ревизии проходили без существенных потерь, и начальник склада чувствовал себя вполне комфортно. Но это только формально — реально до меня доходила информация, что, как правило, недостающий товар на время проверки доставляли на склад из лояльных салонов-магазинов, а после ревизии и пересчета возвращали обратно. За эту помощь руководители салонов-магазинов всегда имели преференции от склада при распределении дефицитного товара.

Складской учет был из ряда вон никудышный, технологически склад представлял собой помещение площадью чуть более 1500 кв. м, скорее похожее на перевалочную базу, нежели склад розничной компании. Вечные заторы в отгрузке, сбои в комплектовании, пересортица и, как следствие, перекладывание ответственности на кого угодно: на транспорт, на службу распределения товара, на розничные магазины. Склад требовал немедленной модернизации, так как не готов был к мультипликации бизнеса, а люди, работающие на складе, противились модернизации. Во-первых, они не понимали, что и как надо делать; во-вторых, отсутствие адресного хранения и порядка обработки товара делало весь персонал склада незаменимым. КПД не превышал уровня 40%. Это значит, что для формирования заказа кладовщик-комплектовщик в поисках товара ходил по складу 60% своего полезного времени, и лишь 40% у него уходило на производительную работу. Тогда как полезная работа должна занимать около 65–75% времени. В результате на складе создавалась избыточная рабочая сила, имели место вечные переработки и надуманные подвиги, пересортица товара, неконтролируемые расходы на складские операции.

Транспортный отдел работал так же, как и складская служба. Отсутствие четкой временной привязки к формированию заказов и каждодневная неопределенность заставляли руководителя транспортного отдела держать резервы как по времени, так и по количеству транспортных единиц. Одно следовало из другого. Поскольку эффективность расходов не измерялась и не являлась оценочным критерием, для руководителя транспортного отдела проще было всегда иметь под рукой дополнительный избыточный транспорт. За высокие затраты его никто не накажет, а вот за отсутствие в нужный момент транспорта — точно депремируют или даже уволят. Вот он и перестраховывался.

Предстояла серьезная работа по налаживанию складского учета, технологических процедур функционирования склада, посерийного и партионного учета, внедрения ERP-системы2 и многое другое. Менеджеры-логисты с подобными компетенциями в 2003 г. были штучным товаром.

После месячных поисков в компанию пригласили Сергея Соловьяненко. Мы с ним закончили родственные химические вузы, но он увлекался математикой, у него было все в порядке с логическим и топологическим мышлением. Более того, его богатый опыт работы в «Протеке» в качестве руководителя современного конвейерного склада вселял надежду на то, что с предстоящими задачами он справится.

Соловьяненко показался Чичваркину «ботанизированным» менеджером. На фоне существующих брутальных сотрудников складских и транспортных отделов Сергей был, конечно, интеллигентом в деликатных очечках. Но для вывода логистики на уровень эффективного самостоятельного бизнес-подразделения требовался именно такой специалист. Держиморда просто не справился бы с интеллектуальными задачами. Мы пригласили Сергея в команду, а его неформальную компетентность усилили брутальным замом. Старт логистической реформы спланировали на начало 2004 г., сразу после новогодних распродаж.

Таким образом, уже в конце октября — начале ноября сформировалась команда топ-менеджеров компании и были озвучены векторы предстоящего развития или, скорее, пять ближайших шагов:

1. Структурная реорганизация;

2. Региональная экспансия;

3. Логистическая модернизация;

4. Постановка систем управления в компании;

5. Расширение ассортимента (ввод портативной техники и услуг).

В «Евросети» появился институт вице-президентов. Президентом должен был бы стать либо Чичваркин, либо Артемьев. Но они не хотели выделяться. Женя оставил за собой креатуру бизнеса, а Тимур был занят в финальной стадии выборов в Государственную думу и практически все дни пропадал на встречах с избирателями в своем Люберецком территориальном округе. Должность президента оставили на будущее — как вариант под создание виртуального оператора, когда на знаковую позицию можно было бы пригласить амбициозного менеджера из операторского бизнеса.

Я стал вице-президентом по коммерции и исполнительным директором торгового дома «Евросеть», возглавив региональное развитие и управление филиальной сетью, продажи, закупки, логистику, сервисный центр, рекламу. Вице-президентом по финансам назначили Руслана Гареева с полномочиями по привлечению финансовых ресурсов и заведованию такими блоками, как управление, бухучет и взаимодействие с консультантами в рамках проекта реструктуризации. Вице президентом по маркетингу стал Владимир Леонидович Богданов, старожил рынка сотового ретейла, начинавший свою деятельность еще в «Техмаркете», весьма успешном оптовом и розничном продавце мобильных устройств. Вице президентом по безопасности назначили Бориса Левина, также выходца из «Техмаркета». На должность директора по логистике пригласили Соловьяненко, директора по IT — Андрея Володина, и, наконец, блок HR3 и организационного развития возглавил Орест Ковтун — это все были практически новые сотрудники. Из старожилов Светлана Осипова стала директором по управлению региональными филиалами, Наталья Фроловская — директором по сбыту региона Москва (самый большой на тот момент территориальный кластер: региональные филиалы находились в зачатке на юге, в Самаре, и только-только мы выходили в Екатеринбург и Новосибирск). Директором по закупкам назначили Алексея Широкова, личность уникальную в своем роде. Он обладал сумасшедшим коммерческим и закупочным чутьем, имел потрясающую печень, которая выдавала на-гора значительно больше физиологической нормы алкоголедигидрогеназы, что делало его неупиваемым переговорщиком, — но при этом он совсем не умел пользоваться компьютером.

Понятное дело, преобразования в первом эшелоне вызвали необратимые процессы по всей иерархической цепи. Старожилы лишались многих своих полномочий и льгот. Около месяца стояли шум и визг, сопровождавшиеся взрывом мозга Жени, затем с кем-то удалось по-человечески договориться от сплетен перейти к делу, кого-то уволили, и к декабрю, имея максимальную загруженность и амбициозные планы, народ забыл о распрях и включился в дело. Правда, периодически, при удобном случае, пытались вспомнить прошлое, каким оно было радужным и хорошим. Но это уже было не принципиально, критическая масса людей, нацеленных на результат, превосходила число болтунов и сплетников.

III

КОМПАНИЯ НА РАСПУТЬЕ

Есть люди, могущество которых заключается в деньгах, которые они дали взаймы. И есть другие, могущество которых заключается в деньгах, которые они взяли взаймы.

Огюст Детёф

Успех бизнеса во многом обусловлен наличием достаточного количества ресурсов. Основополагающим среди них являются финансы. Я мало верю в истории об одном долларе, на который известные миллионеры купили товар, затем продали, опять купили с прибытком и реализовали с прибылью. И такими простыми незамысловатыми манипуляциями якобы было сколочено миллионное состояние или основана крупная бизнес-корпорация. Если внимательно присмотреться, то это лукавство, красивая история. Окажется, что толчком к бурному развитию многих компаний-гигантов зачастую являлся вход в систему глобальных денежных ресурсов или значительный временной запас. Во втором случае создателю бизнеса иногда не удавалось дожить до триумфа своего детища, и лишь последователи отца-основателя становились теми самыми успешными коммерсантами. История же о прародителе бизнеса обрастала легендами и ложилась в основу корпоративной культуры.