Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Тогда, в 2002-м, я так и не принял предложение Чичваркина и полностью погрузился в свои проекты, развивал свой бизнес и охотно брался за управленческое консультирование. В то время мне довелось повышать эффективность розничного бизнеса компании «Марко Треви», проводить региональную санацию в бизнесе компании «Торговая площадь», принимать участие в выводе на российский рынок по франчайзингу сети продуктовых магазинов SPAR. В собственном бизнесе помимо дистрибуции расходных материалов появилось производство. Словом, я чувствовал себя вполне комфортно и в какой-то степени расслаблено. Что еще нужно человеку? Тем не менее всякий раз не хватало чего-то, какого-то движения, драйва. Стабильность стала привычной и начала наскучивать. Не хватало масштабных действий. Некоего хаоса, способного пробуждать к великим свершениям, не побоюсь этих слов.

Если ты не ищешь покоя, судьба всегда сведет тебя с нужным человеком, который изменит твой уклад. Такая вот неслучайная встреча произошла и у меня в мае 2003-го в Самаре. В этом городе я был по делам оптимизации региональной сети одной из компаний, и там же находился Чичваркин, который приглядывал филиал под открытие. Мы встретились невзначай в аэропорте, обмолвились несколькими фразами и разошлись каждый по своим делам, обменявшись новыми контактами.

Эта нечаянная встреча оказалось судьбоносной. В августе мы вновь сели за стол переговоров. Чичваркин вновь сделал мне предложение влиться к ним в компанию, но в этом случае более настойчивое и конкретное. Быстрое развитие и высокая энтропия уничтожали компанию изнутри. «Связной», тогда основной конкурент, выглядел вполне прилично и респектабельно с точки зрения как визуализации, так и внутренних технологий. В компании на тот момент выработали стратегию развития, сверстали стратегический бюджет, провели ребрендинг и начали медленно, но устойчиво и уверенно развиваться, расчищая все проблемные места в функционировании бизнеса.

В «Евросети» же семейственность и теплые отношения постепенно уходили и им на смену приходила коммуна. В эту коммуну влились сотрудники извне — из компаний «Анарион», «Техмаркет» — со своими менталитетами. В семью их не принимали, а вот коммуна — то, что надо. Все за всё болеют душой, но никто ни за что не отвечает и весь груз проблем лежит на собственниках бизнеса. В фаворе тот, кто хорошо знает психоэмоциональные особенности руководителя, в частности Чичваркина, и может грамотно им манипулировать. При наличии полиграфа, кадровой службы и карательных органов вроде службы безопасности и контрольно-ревизионного отдела объемы воровства в компании поражали своими масштабами. Необходима была полная реструктуризация бизнеса, выработка и внедрение управленческих и производственных технологий. Именно в то время почва, удобренная для воровства, породила скандальных персонажей, таких как экспедитор Власкин и ему подобные. Страшно то, что воровали — кто в меньшей степени, а кто и в большей — люди, причислявшие себя к «семье», к старожилам «Евросети».

Когда я принимал предложение, мог ли я знать обо всех проблемах компании? Конечно же нет. Я с головой окунулся в бизнес «Евросети», притом что Чичваркин как-то неконкретно обозначил мою роль и функции, что меня удивило на первой встрече с коллективом. Народ насторожился и занял круговую оборону. Добиться конструктива было практически невозможно. С первого дня доверенные люди понесли Чичваркину сплетни всякого рода, припомнили даже, как я, будучи в «Техносиле», якобы глумился над сотрудниками «Евросети» и не заключал с ними договор. Наши каждодневные встречи с Женей вместо решения проблем превратились в разбор сплетен.

В течение недели я проводил диагностику, и у меня созрел план действий. Я его изложил акционерам начистоту. Вопрос стоял так: либо я получаю управленческие полномочия первого лица в любом статусе, будь то исполнительный директор, или вице-президент, или генеральный директор, и приступаю к преобразованиям в компании — либо ухожу, поскольку закулисные интриги — это не мое.

Чичваркин согласился на мои условия, и коллективу было объявлено приблизительно следующее: ко мне переходит весь управленческий функционал в компании, который выполнял Чичваркин, а за ним самим остается лишь реклама и креатив. Начались нелегкие трудовые будни от зари и до заката.

У многих еще теплилась надежда на то, что все останется как было. В таких случаях быстрота выполнения принятых решений — залог успеха. Сотрудников надо лишить времени на сплетни, слухи, загрузив их работой и конкретными измеряемыми целями. Кто в команде, тот будет работать и приносить результат, кто вне — тот свое бездействие станет прикрывать эмоциями, неконкретными отговорками и вину за отсутствие результата перекладывать на других. Этих людей, не задумываясь, надо немедленно увольнять. Ленивые лидеры мнений, пока свежа память о выданных полномочиях, должны покинуть компанию как можно скорее, иначе они погубят и ее, и реформатора. Эти сотрудники не созидатели, они разрушители. Это я знал тогда, это подтверждает и весь мой последующий опыт работы.

К счастью, в компании оказалось довольно много грамотных специалистов. Другое дело, что они не имели конкретных полномочий да и в интригах не участвовали, поэтому не могли себя реализовать. Для меня эти люди стали точкой опоры для осуществления реформы. Они не хуже меня понимали ситуацию, сложившуюся в компании. Нужны были структурные изменения, в первую очередь потому, что до того момента полномочия не распределялись, а захватывались или же навешивались на, как казалось, лояльных членов семьи-коммуны. В итоге получалось, например, что «старожил» офис-менеджер отвечал за работу офиса, бухгалтерии и розничные продажи в Москве! И так по всему управленческому контуру.

Это нормальное явление для молодого бизнеса — когда компания прошла первый критический год, приобрела опыт, рыночные компетенции и вступила в фазу бурного развития. Конечно же, руководящие посты в компании занимают те, кто стоял у ее истоков и вместе с собственниками бизнеса пережил тяжелые времена. Однако, увы, не все мастодонты-старожилы наделены управленческими компетенциями и опытом. Так вчерашний лейтенант начинает в бою управлять полком. В большинстве случаев это не вызывает деструктивных изменений, напротив, наличие поводыря упорядочивает систему, снижает хаотическое воздействие, но не надолго, а, как правило, в горизонте одного года. Далее энтропия внутри системы нарастает и к третьему году жизни компании входит в пиковое значение. Нужны срочные преобразования. Такие как привлечение специалистов со стороны, обучение топов, либо же органическое обучение назначенцев в течение второго и третьего года жизни — и все равно не обойтись без привлечения топ-менеджеров извне. Это важно для преодоления тоннельного мышления доморощенных спецов, для перекрестного обмена опытом. В «Евросети» новые люди пытались упорядочить систему, полагая, что наличие идеальной технологии позволит решить все проблемы. Приглашались специалисты, которые пытались, фигурально выражаясь, лечить ногу при больном организме. Новые технологические механизмы управления сразу же ударяли по интересам «правящего класса», заставляя их перестраиваться и увеличивать рабочую нагрузку. И возникало массовое противодействие изменениям. Медленно, но верно Чичваркина убеждали, что он нанял бюрократа и непрофессионала, и тот увольнял реформатора, считая, что ошибся в человеке. И так повторялось с любым преобразователем, попадающим в компанию. На моей памяти участь сия постигла вполне грамотного специалиста Носова, он при входе в компанию не решил главный вопрос — своих полномочий, и в ответ могучая и отлаженная система интриг проглотила за короткий срок и его самого, и начатые было им реформы. Осуществляя преобразования, важно понимать, на кого можно опереться; также нужно оперативно пригласить на слабые ключевые места профессионалов, про которых точно знаешь: они выполнят поставленную задачу на 100%. Накануне моего прихода Женя пригласил на финансовый блок Руслана Гареева, но опять-таки без четких полномочий — просто наладить управленческий и финансовый учет. Руслан реально утопал в противодействии со стороны системы. Все его инициативы принимались с боем. Закулисно ему перемывали косточки, как только могли. Да и статусно он был толком не определен. Финансовый директор у нас уже имелся — Александр Папин, но он больше действовал как главный бухгалтер, а вот кем являлся Гареев? Скорее, финансовым менеджером, которого всерьез никто толком не воспринимал. Пожалуй, руководитель контрольно-ревизионного отдела Пипкина, которая была в компании чуть ли не с ее зарождения, пользовалась даже большим авторитетом, нежели Гареев, который, подумаешь, учился когда-то в университете управления с Чичваркиным…