Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Опрос полутора тысяч сотрудников фирм свидетель­ствует, что самое эффективное средство поощрения пер­сонала — это личное одобрение. Однако только сорок два процента опрошенных получали такое поощрение за время своей деятельности. В ходе другого опроса пять­десят восемь процентов респондентов заявили, что они редко получали благодарность за хорошо выполненную работу, хотя, по их мнению, эта форма поощрения боль­ше всего бы их стимулировала.

— И что, простое письмо с благодарностью — это все, чего они хотят?

— Возможно, они хотят большего. И ты, как их руководитель, должен постараться выяснить это. Но вот главное правило: не поощряй людей таким спосо­бом, который был бы хорош для тебя, окажись ты на их месте. Лучше выясни, что нужно для стимула именно им. Подумай, что ты и твои менеджеры можете сде­лать, чтобы ваши сотрудники почувствовали себя геро­ями. Спроси себя, что ты можешь сделать для своих сотрудников, каким образом поощрить их, отметить их хорошую работу, чтобы в ответ услышать удивленно-радостный возглас: «Вот это да!» Запомни эту вечную истину, Питер: как ты относишься к своим сотруд­никам, так они будут относиться к твоим клиентам. Чем чаще твои люди будут восторженно воскли­цать «Вот это да!», тем скорее ты услышишь эти слова от своих заказчиков. Как я уже говорил, «отдавая, ты тут же начинаешь получать».

— Разные люди нуждаются в разных формах по­ощрения, — продолжал Джулиан. — Вознаграждение должно учитывать индивидуальные особенности челове­ка. Если ты подаришь сотруднику, который много вре­мени проводит в отрыве от семьи, путевку на Багамы, это будет, скорее всего, не лучшим решением. Тот, кто получает солидную зарплату, но работает по восемнад­цать часов в сутки, предпочтет денежной премии нес­колько дней отдыха. Когда я еще был адвокатом, у меня в команде был молодой парень, которому нравилось, когда его отличную работу отмечали в присутствии дру­гих людей.

Как говорил Йог Раман: «Подбери ключик к людям, которыми ты руководишь, выясни, что их волнует». Выясни, что именно приносит им удовлетворение от хорошо выполненной работы. Для одного это может быть памятный подарок, для другого путевка на горно­лыжный курорт. Так подыщи вознаграждение, которое пришлось бы по вкусу каждому из твоих людей. Вспо­минаю, как однажды Йог Раман пришел ко мне в хижину (перед этим я провел много времени, прилежно постигая древнюю мудрость и стараясь интегрировать ее в свою жизнь). «Ты хороший ученик, Джулиан, — сказал он ласково. — Может быть, лучший из тех, что были здесь до тебя. Ты уважаешь наши традиции и искренне стараешься постичь нашу философию. Все мы полюбили тебя. Теперь мы относимся к тебе как к члену нашей общины. И хотя у нас немного богатств, я хочу преподнести тебе скромный подарок в знак признания твоих успехов. Мне хотелось бы подарить что-то важ­ное для тебя, поэтому я решил узнать, какой подарок обрадовал бы тебя больше всего». Знаешь, Питер, впервые в жизни мне было предложено самому выбрать вознаграждение за хорошо выполненную работу. В ре­зультате я стал заниматься еще упорнее, чтобы не ра­зочаровать своего наставника, который так в меня верил.

— И что же ты попросил?

— Я знал, что ты задашь этот вопрос. Простую вещь. В храме, что находился в центре деревни мудре­цов, была деревянная табличка, на которой Йог Раман вырезал одно изречение. Эти слова имели для меня большое значение. Часто, оставаясь в храме в одино­честве, я размышлял над их смыслом. Я попросил, что­бы Йог Раман дал и мне такую же табличку. Он с радостью исполнил это на следующий день.

— Что же это были за слова? — с интересом спро­сил я.

— Это было изречение великого индийского фило­софа Патанджали. Оно навсегда врезалось в мою па­мять, и сейчас я могу процитировать его дословно: Когда ты вдохновлен великой целью или необычным замыслом, твои мысли избавляются от пут, твой разум не ведает преград, а власть твоего сознания распространяется повсюду. И ты обнаруживаешь, что попал в новый, великий и чудесный мир. Спящие силы, способности и задатки оживают в тебе. И вдруг ты понимаешь, что стал куда более выда­ющейся личностью, чем тот идеал, к которому ты когда-то стремился.

Джулиан произнес эти слова, казалось забыв о бас­кетбольном матче, который только что возобновился.

— Подарив эту табличку, Йог Раман знал, что дал мне именно то вознаграждение, которое я хотел...

— ...а не то, которое ему захотелось бы выбрать, окажись он на твоем месте, — вставил я.

— Совершенно верно. Заметив сотрудника, кото­рый хорошо справляется со своей работой, дальновид­ный руководитель отмечает его и поощряет таким обра­зом, как хотелось бы этому человеку. В результате тебе уже не нужно будет принуждать людей работать в полную силу, поскольку они уже просто не смогут ра­ботать иначе. И тогда ваша фирма превратится в ком­панию мирового уровня. В этом нет ничего невоз­можного.

— Ну хорошо. Понятно, что мне нужно показать моим сотрудникам «образцы для подражания». А зна­чит, вместо того, чтобы выискивать и исправлять чужие ошибки, я должен обратить свое внимание на тех, кто работает хорошо. А когда найду — отмечать их и вознаграждать таким способом, который больше всего со­ответствовал бы их интересам. При этом я не должен скупиться на обычную похвалу. Как ты сказал, боль­шинство ценит похвалу выше других форм поощрения, однако редко получает ее. Отныне слова «Поощряй не только деньгами» станут моей новой мантрой лидер­ства. Думаю, это понравилось бы твоим монахам. Могу я задать еще один вопрос?

— Для этого я здесь, дружище, — любезно отве­тил Джулиан.

— Чтобы достичь высокого уровня производитель­ности, моим сотрудникам нужно много работать. В то же время, как я понимаю, вознаграждение и признание должны быть немедленными. Нужно ли мне ждать того момента, когда их навыки и отношение к работе улуч­шатся?

— Прекрасный вопрос. Ты и вправду стараешься докопаться до самых глубин тех истин, которые я тебе преподаю. Ценю! Если ты станешь ждать, пока работа выйдет на уровень совершенства, на это уйдет много времени, а возможно — и вся жизнь.

— Так что же делать?

— А вот что: поощрять и хвалить за стремление, а вознаграждать — за результаты. Ищи хорошие поступки, а не совершенство, и пусть твои люди ощутят радость от того, что становятся лучше. Таким образом ты поможешь им реализовать себя. Постепенно становясь все лучше и лучше, они смогут достичь максималь­ного результата.

— Как и наша баскетбольная команда сегодня, — сказал я, указывая на игроков, которые, проведя стре­мительную контратаку через все поле, заработали еще два очка. — Припоминаю их первое выступление. Ну и волновались же они тогда. А кажется, это было сов­сем недавно.

— Многие из тех игроков уже стали суперзвездами. А главный тренер умел замечать и поощрять их успехи. И вот теперь — взгляни на них. Просто невероят­но! — с этими словами Джулиан снова подскочил.

Он вскидывал кулаки, кричал слова поддержки иг­рокам, каждого из которых он знал по именам. Я не думал, что Джулиан такой азартный болельщик. Его эмоции захлестнули и меня.

— Джулиан, у меня к тебе еще несколько вопросов.

— Выкладывай, — сказал он, снова усаживаясь на место под изумленные взоры зрителей, которым выпало «счастье» оказаться нашими соседями.

— Ты знаешь, я не очень-то себе представляю, что собственно я должен сказать, какие слова подобрать для похвалы. Ведь я никогда этого не делал. Конечно, я могу придумать что-нибудь вроде «отличная работа» или «так держать», но, может быть, ты мне поможешь?

— Хвалить — это целое искусство. Чтобы овла­деть им, нужны теоретические знания и практический навык. Это необходимо каждому руководителю. Для начала запомни основные правила: похвала должна быть адресована конкретному человеку, она должна быть не­медленной, публичной, искренней. Обязательно назы­вай имя сотрудника, которого ты поощряешь. Ничто на свете так не ласкает слух человека, как звучание его имени. Да, и еще. Не попадись в ловушку, в которую попадаются многие менеджеры, когда хвалят кого-то.