Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Я так и понял. И что интересного там, на небе?

— Придет время — и я тебе покажу. А сейчас рекомендую заняться хот-догом, пока он не остыл. Как ты думаешь, наши выиграют сегодня? — спросил он меня, явно переводя разговор на другую тему.

— Хотелось бы. Это самая длительная беспроиг­рышная серия за всю их историю. Надеюсь, сегодняш­ний матч закончится очередной победой.

Когда игра началась, Джулиан нагнулся ко мне и спросил:

— Тебе интересно, почему я предложил встретиться именно здесь?

— Отчасти, — схитрил я.

— Я просто подумал, что, наблюдая за матчем, ты больше узнаешь о лидерстве. Видишь, главный тренер, вон там, — сказал он, указывая на высокого лысого человека, одетого в изысканный темно-синий костюм в полосочку, такие костюмы любил когда-то носить сам Джулиан.

— Вижу.

— Он воплощает философию лидерства, к которой я тебя хочу приобщить. Заметь, Питер, хоть он и лидер команды, он не диктует игрокам каждое их движение. Вместо этого он поддерживает, направляет и подбадри­вает игроков, раскрывая их силы. Великие лидеры — это великие учителя. Это именно то, что тебе нужно. Представь себя тренером, вдохновляющим команду на осуществление своего видения будущего. Сплоти ее вокруг убедительной и достойной цели. Могу поспо­рить, ты не знаешь, откуда происходит слово «coach^*» .

— Так и есть, я этого не знал.

— И еще: хороший тренер поддерживает в своей команде дух и волю к победе, находит эффективные стимулы к достижению успеха. Такой тренер умеет придавать игрокам силы, развивать их способности и вооружать команду тактическими приемами, ведущими к победе. Он отдает команде все свои лучшие качества, знания и опыт. Он требует, чтобы игроки работали на пределе своих возможностей, и учит, как это делать. В наши дни, когда так много фирм страдают от низкого морального духа в коллективе, лидеры должны стать искусными тренерами, чтобы принести победу своей команде.

— Как же мне стать таким тренером и где тот стимул, который приведет нас к победе?

— Я уж думал, ты не спросишь, — ответил Джу­лиан, как раз в тот момент, когда один из наших игроков забросил мяч, принесший команде сразу три очка.

Тут Джулиан подскочил на ноги и заорал во всю мощь своих легких:

— Давай, жми! Еще пару таких красавцев — и можно идти домой!

Таким я не видел Джулиана со времени его возвра­щения из Гималаев. На наших предыдущих встречах он казался мне спокойным и умиротворенным. Сейчас же, в возбужденной атмосфере баскетбольного матча, он кричал и хлопал, как ребенок, впервые попавший в цирк. Мне было приятно видеть счастливым этого че­ловека, испытавшего в своей жизни столько невзгод, сколько не довелось пережить никому из моих зна­комых.

— Извини, Питер. Живя среди мудрецов Сиваны, я понял, что каждый наш день — это дар. Каждый день — особенный и полон радостных открытий. Прежде, когда я был вечно спешащим, издерганным юристом, я вертелся как белка в колесе и не имел возможности наслаждаться простыми радостями жизни. В результате я лишился семьи. Лишился друзей. И в конце концов я лишился здоровья. Конечно, я заработал кучу денег, и у меня были все те игрушки, о которых другие могли только мечтать. Но я не был счастлив. Я не чувствовал себя состоявшимся человеком.

Поэтому сейчас, при своих немногих пожитках, я нахожу радость в тех особых моментах, которые дарит мне каждый день. В обычном я ищу необычное. Вот почему я так рад сегодня. Кто знает, придется ли мне еще когда-нибудь побывать на такой игре?

Я с удивлением слушал Джулиана. Он был так позитивно настроен, так жизнерадостен. Мне показа­лось, что сейчас он говорил о том, что когда-нибудь его не станет. Это было так непривычно слышать, что я сказал ему об этом.

— О, не волнуйся, Питер. Я планирую прожить еще много-много лет. Мне еще так много нужно сделать в этом мире. Я поклялся Йогу Раману и другим муд­рецам, что весь остаток своей жизни посвящу распро­странению их взглядов на лидерство в бизнесе и в жизни. И я намерен выполнить это обещание. Вокруг гак много людей, которым нужна моя помощь. Так что мои лучшие годы еще впереди, дружище. Можешь мне поверить. Только нам всем нужно помнить: время стру­ится, как песок сквозь пальцы, и его не вернуть. Имей же мужество любить эту жизнь и наслаждаться ею каждый день своего пути.

— Я понимаю тебя, Джулиан. До того как твои принципы лидерства стали преображать нашу компа­нию, я находился в таком напряжении, что не мог спать более двух часов в сутки. Саманта очень беспокоилась. Дети жаловались, что я вечно сержусь на них, и от этого мне становилось еще хуже. Мне казалось, что все мои труды стольких лет были напрасны. Я старался работать еще больше, но дела шли все хуже. Теперь я понимаю, что нужно сделать, чтобы вернуть моей фирме прежние силы и здоровье. Теперь я стану работать мудрее, наслаждаясь своим путешествием в страну ли­дерства.

— Хорошо. А сейчас давай вернемся к твоему во­просу о том, как стать выдающимся тренером и стиму­лировать своих сотрудников. Я расскажу тебе, как вдохновить людей, добиться их уважения и побудить их к осуществлению твоего видения будущего. Этот секрет можно сформулировать в четырех словах. Хочешь узнать их?

— Нет, я лучше съем еще один хот-дог, — сказал я с сарказмом. — Конечно же, я хочу знать, как мне заинтересовать сотрудников. Разве не этого хочет лю­бой руководитель и менеджер?

— Ну тогда вот они: всегда вознаграждай, не за­бывай о признании.

— Так ведь это Третий ритуал, — воскликнул я, доставая третью пластинку от паззла.

— Да, мой друг. Третий ритуал в древней системе лидерства Йога Рамана — это ритуал командного единства. Все дальновидные руководители всегда воз­награждают своих сотрудников и отмечают их заслуги. Им хватает мудрости сознавать, что работник, ощуща­ющий свою ценность, достигает превосходных резуль­татов.

— Могу поспорить, это еще одна причина, по ко­торой ты выбрал именно это место для нашей встречи. Ведь так, Джулиан? Теперь мне все ясно.

— Ты хороший ученик, Питер. Это твое качество мне всегда импонировало. Еще в те дни, когда мы с тобой были партнерами по гольфу, ты всегда видел игру на один ход вперед. Да, совершенно очевидно, что главный тренер использует тот же принцип, о котором я тебе говорю: если ты ценишь своих сотрудников, то и они отвечают тебе уважением. Тренер команды, как настоящий лидер, сознательно использует свой двуеди­ный стимул: вознаграждение и признание заслуг. Вот почему его команда достигает таких успехов.

— Но с чего мне начать? Признаюсь, я и понятия не имел, что вознаграждение и признание заслуг под­чиненных имеют такое огромное значение. Я всегда был настолько поглощен другими делами, что мне и в голову не приходило «чествовать сотрудников», как ты пред­лагаешь. Но когда-то я сам был простым менеджером. И если меня хвалили за правильное решение, то в сле­дующий раз мне хотелось добиться чего-то большего. Печально, но должен признаться, что в нашей компании руководители не проронят ни слова, пока их люди не совершат какую-нибудь оплошность. В основном они предоставлены самим себе.

— В большинстве компаний такая же ситуация, Питер. Руководители полагают, что работающие у них сотрудники — взрослые люди и не нуждаются в «по­хлопывании по плечу». Менеджеры считают, что они обязаны лишь выявлять оплошности и недостатки, а затем устранять их. Они никогда не рассказывают ра­ботникам о многочисленных благодарственных письмах, приходящих на фирму от удовлетворенных клиентов. Но зато когда поступает жалоба — в ту же минуту сотрудника вызывают «на ковер». Поступая таким об­разом, руководители поощряют сотрудников не к тому, чтобы те направляли свою энергию на добросовестное выполнение работы, а на то, чтобы избегать оплошнос­тей и ошибок. Такие компании никогда не поднимутся до мирового уровня. И стоит ли после этого удивляться, что большинство людей в нашей стране ложатся спать голодными?