Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Ты не прав, Джулиан. Мы живем в богатой стране.

— И тем не менее большинство людей каждый день ложатся спать голодными. Они испытывают голод признания своих достоинств, они жаждут благодарности за свои старания и усилия.

— Так что же я могу сделать, чтобы изменить положение вещей? Теперь я начинаю видеть потенци­альные возможности и способности, пробивающиеся сквозь прочную броню, в которую облачились люди, защищаясь от моего руководства. Я хотел бы их осво­бодить. Но с чего же начать?

— Начни с поиска позитивного.

— Что это означает?

— По твоим словам, ты и твои менеджеры посто­янно выискиваете ошибки и просчеты. И единственная твоя благодарность добросовестным работникам выра­жается в том, что их пока еще не уволили. Думаю, этого недостаточно. Твои сотрудники заслуживают большего. Тебе следует изменить свой взгляд на вещи и органи­зовать поиск тех людей, чья работа соответствует твоим требованиям. Стань охотником, без устали выискиваю­щим свою добычу. А найдя ее, не жалей наград и знаков благодарности. Помни: ты всегда получишь больше, чем отдашь.

— Нужно ли поощрять положительные поступки немедленно?

— Прекрасный вопрос, Питер. Скажу так: это не обязательно, но чем скорее правильный поступок полу­чит признание, тем больше шансов, что он будет повторен. Снова и снова вознаграждай сотрудников за те поступки, которые ты считаешь правильными и жела­тельными. Когда люди свыкнутся с этой твоей систе­мой, они станут лучше понимать, чего ты от них ожи­даешь и что такое успех.

— Но разве большинству сотрудников не известно, что им следует делать? Разве им не известно, что такое успех? Мне всегда казалось, что большинство из них просто слишком ленивы, чтобы его достигнуть. Мне кажется, все, чего они хотят, — это побольше легких денег и поменьше тяжелой работы.

— Ты жестоко заблуждаешься, — услышал я ка­тегоричный ответ. — Йог Раман учил меня, что почти все люди стремятся творить добро. Каждый из нас хочет делать что-то стоящее, чтобы наша жизнь имела какой-то смысл. У всех нас есть свои надежды, мечты и чаяния, которые, даст Бог, однажды сбудутся. Но реальность такова, что кто-то постоянно сдерживает наши порывы и стремления. Нам предписывают, что надевать, когда обедать, как выполнять работу. Боль­шинство рабочих и служащих нашей страны находятся под таким жестким контролем, что чувствуют: творчес­тво и новаторство только повредят их карьере.

Для того чтобы начать высвобождать способности и потенциал своих сотрудников, тебе нужно поощрять такие поступки, повторение которых для тебя желатель­но. Ты можешь мне не поверить, но большинство ра­ботников недостаточно четко понимают, что значит работать в полную силу. И это делает их еще более скованными. Просто их руководители не удосужились дать им пример для подражания.

А потом этих работников еще и критикуют за недо­статок прилежания, чем лишь усугубляют и без того сложную ситуацию.

Мне приходилось видеть много предприятий, адми­нистрация которых требовала от своих работников куда большего, чем предписывали их должностные инс­трукции. Истинные лидеры четко разъясняют тем, кого они ведут, каких результатов от них ожидают, а затем предоставляют им возможность самостоятельно дости­гать этих результатов.

— А что, если работник не достигнет желаемого результата? Он должен понести наказание?

— А вот здесь мы подходим к еще одному важному положению. Во многих фирмах сотрудники настолько боятся совершить ошибку, что отказываются от какого-либо риска. Но без риска невозможно достичь новых результатов. Не открывая ничего нового, они обречены всю жизнь заниматься однообразной, рутинной рабо­той. И при этом администрация лишь сыплет соль на рану, обвиняя своих работников в отсутствии творчес­кого подхода. Да, Питер, не пойми меня превратно. Ты же знаешь, что я прагматик. Я не утверждаю, что ру­ководители и менеджеры не должны исправлять ошибки и корректировать неправильные действия своих людей. Но за деревьями не упусти леса. Будь дальновидным, чтобы понять, что неудача неотделима от успеха. Когда кто-то из твоих сотрудников пытается что-то сделать и терпит неудачу, он при этом открывает путь к успеху. Неудачи — это своеобразные уроки. Они в конечном счете ведут нас к мудрости и процветанию. Дальновид­ные лидеры создают на работе обстановку терпимости к риску. Они предоставляют своим сотрудникам право на ошибку. И поступая так, они в конце концов дости­гают успеха.

— Здорово! Я никогда не рассматривал неудачи с такой точки зрения.

— Возможно, ты удивишься, но один из менедже­ров преуспевающей Юго-Западной авиакомпании, о которой я тебе рассказывал, выступил с новаторским предложением, которое затем с треском провалилось. Так вот, в результате его повысили в должности! Он предложил новую услугу по срочной доставке грузов, которая должна была увеличить доход компании на 50 процентов. Президент компании лично одобрил эту программу и выделил значительную сумму на рекламу и организационные мероприятия. К сожалению, дело не пошло. Но служащие компании поняли, что для серь­езного успеха нужно идти на значительный риск, хотя это и может время от времени приводить к неудачам. Руководство позаботилось о том, чтобы урок был хоро­шо усвоен. Оставив менеджера на работе, оно дало остальным сотрудникам красноречивый сигнал: творчес­кий и инициативный подход будет приветствоваться.

— Невероятный пример, Джулиан.

— А знаешь, как поощряют сотрудника в Юго-За­падной авиакомпании, если на его имя приходит благо­дарственное письмо от клиента?

— Хотелось бы знать.

— Письмо немедленно передают этому сотруднику с припиской от президента компании: «Вы просто мо­лодец. Снимаю перед Вами шляпу. Желаю дальнейших успехов. Я Вас люблю».

— Замечательно. Вот только «люблю» — это, по­жалуй, слишком.

— Президент «Юго-Западной» пользуется любой возможностью, чтобы сообщить своим сотрудникам, что он любит их. В данном случае слово любовь использу­ется не в романтическом, сентиментальном смысле, а как знак высокой оценки людей. Хотя сам ты не обя­зательно должен сообщать своим сотрудникам, что ты их любишь, чтобы вдохновлять и стимулировать их. Достаточно поблагодарить за хорошую работу и прос­тить им ошибку.. Процитирую индийскую поговорку, которую часто повторял Йог Раман: «Сдержись в миг ярости — и ты избежишь ста дней печали».

— Я полагаю, что лучший способ вознаграждения за хорошую работу и отличные результаты — это день­ги. Не так ли?

Ответить Джулиану не дала громкая сирена, возве­щающая об окончании первого периода игры. Наша команда побеждала, болельщики громко аплодировали. Поскольку Джулиан купил места у самой площадки, нам было слышно, как главный тренер говорил игрокам: «Феноменальная игра, ребята. Все получается так, как мы готовили на тренировке. Продолжайте в том же духе — и мы в финале. Я знаю, вы две недели без отдыха и порядком вымотались, но давайте устроим болельщикам праздник».

И когда игроки уже двинулись по проходу в разде­валку, тренер добавил: «Друзья! Я горжусь вами!»

— Не это ли ответ на твой вопрос, Питер? — спросил Джулиан.

— Что?

— Тренер стимулировал свою команду?

— Определенно, да!

— Достал ли он мешок с деньгами и вручал ли банкноты каждому игроку?

— Нет, — улыбнулся я.

— А что же он делал?

— Он хвалил их. И делал это искренне. Чувство­валось, что он заботится о них и гордится их отличным выступлением.

— Вот именно. Как видишь, дружище, похвала не требует денег. Искренняя похвала может сдвинуть горы и перестроить всю твою фирму. И это не будет стоить тебе ни цента. Слишком многие руководители полагают, что прибавки к зарплате и премии — это единственный способ стимулировать персонал, а пос­кольку -денег не хватает, они ничего и не делают. В то же время, вопреки общепринятому мнению, деньги — не самый мощный стимул для человека. Согласно ис­следованиям, простое одобрение или похвалу люди предпочитают многим другим видам поощрений.