Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Курс «Универсальное лидерство»
Данный курс базируется на трех принципах.
Будьте настоящим: действуйте, понимая, что именно важно для вас.
Будьте порядочны: действуйте, уважая других людей.
Будьте изобретательны: не бойтесь экспериментировать и смотреть, что получится.
Прежде всего нужно разобраться, что для вас самое ценное в жизни. Подумайте об этом, запишите свои соображения, поговорите с теми, кому доверяете. Это поможет вам обозначить приоритеты, взглянуть на свою жизнь хозяйским взглядом и соотнести то, что для вас важно, с тем, чем вы заняты. На этом этапе, да и потом полезно советоваться: люди со стороны многое видят иначе и порой более точно. И, конечно, они могут подбодрить вас, подсказать неожиданные варианты и стать своего рода поручителями того, что ваши слова не разойдутся с делом.
Затем вам предстоит определить, кто из вашего окружения — близких, родных, сослуживцев — особенно вам дорог и чего вы ждете друг от друга. Составив этот список, поговорите с каждым. Наверняка вы, как и большинство участников моих семинаров, не подозреваете, что они нуждаются в вас гораздо больше, чем вам казалось.
Узнавайте больше о себе и важных для вас людях, и вы сможете более здраво оценить ситуацию и решиться на перемены. Определив приоритеты и получив лучшее представление о близких, вы наверняка поймете, как именно можно улучшить и свою жизнь, и жизнь окружающих.
Следующий шаг — спланировать свои эксперименты и стараться неуклонно проводить их в течение контрольного периода. Начинайте с перемен, в которых ваши близкие и друзья заинтересованы не меньше, если не больше, вас.
Эксперимент
Чтобы добиться победы на четырех фронтах, меняйте жизнь так, чтобы получить желаемое на каждом из них. По моим наблюдениям, когда речь заходит о профессиональной сфере жизни, люди обычно называют несколько целей, ради которых они идут на эксперимент: полнее воспользоваться новыми возможностями; повысить свою эффективность, меньше отвлекаясь на посторонние задачи; создать благоприятную рабочую среду. Важнейшие цели, связанные с семьей и общественной деятельностью, — улучшить отношения с окружающими и увеличить свой вклад в жизнь общества. А в личной сфере люди стремятся прежде всего укрепить здоровье и сделать жизнь более осмысленной. Размышляя над целями эксперимента, учитывайте интересы и мнение не только самых близких: есть и другие люди, которых могут затронуть ваши планы. К примеру, когда Кеннет Чен вынашивал мысль стать членом общественного совета, он консультировался со своим начальником (который поработал во многих советах), с директором по социальным программам и вице-президентом по персоналу. Так он заручился их поддержкой. Работодатели Чена убедились, что его участие в совете выгодно компании, поскольку он сможет развить свои организаторские способности и расширить круг знакомств.
Иногда подобные эксперименты идут на пользу только работе или только семье. Но, конечно, они окажут благотворное влияние и на остальные области жизни. Например, если вы три раза в неделю будете делать зарядку, то укрепите свое здоровье и будете продуктивнее работать. Повысится и самооценка, а это поможет вам лучше справляться с обязанностями отца и друга. Другие эксперименты отражаются сразу на всех сферах жизни: пример — участие вместе с детьми в благотворительном спортивном марафоне, который спонсирует ваша компания. Какими бы ни были результаты, прямыми или косвенными, не забывайте, что ваша цель — победить на всех четырех фронтах. Только тогда вы действительно измените свою жизнь. Начните с таких перемен, которые дадут результат в ближайшем будущем. Правда, бывают и «отложенные» победы: скажем, ваc обещают повысить спустя какое-то время, или вы приводите нового клиента, который не станет делать заказ немедленно.
Идея на практике
Универсальное лидерство позволяет уменьшить количество проблем, которые обрушиваются на вас из-за попыток найти компромиссы между разными сферами жизни, как то:
вы чувствуете себя неудовлетворенным, потому что занимаетесь нелюбимым делом;
вы не чувствуете себя естественным, так как действуете вразрез со своими истинными ценностями;
вы чувствуете себя оторванным от людей, которые важны для вас;
вы чувствуете себя изнуренным, так как пытаетесь как-то со всем этим справиться.
Чтобы решить подобные проблемы с помощью концепции универсального лидерства, используйте следующий подход.
1. Рефлексия
Определите, насколько важна для вас каждая из четырех сфер вашей жизни: работа, семья, общественная деятельность, вы сами. Как много времени и сил вы уделяете каждой из них и насколько вы удовлетворены положением дел в каждой из них?
Есть ли расхождения между тем, что важно для вас, и тем, как на деле вы тратите свои время и силы? Какова ваша общая удовлетворенность жизнью?
2. Оценка возможностей
Основываясь на осознании, которое вы получили на этапе рефлексии, набросайте как можно более полный список небольших экспериментов, которые могут помочь вам увеличить свою удовлетворенность во всех четырех сферах.
Вот новые подходы к привычным вещам, которые дадут быстрый результат с минимальным риском.
Например:
выключив телефон в течение семейных ужинов, вы сможете сконцентрировать свое внимание на домочадцах;
тренируясь несколько раз в неделю, вы получите больше энергии;
присоединившись к клубу коллег, вы сможете наладить дружеские отношения с ними;
готовясь к новой рабочей неделе в воскресенье вечером, вы будете лучше спать и приступите к новой неделе с новыми силами.
3. Проведение экспериментов
Сузьте перечень экспериментов, который у вас получился, до трех наиболее многообещающих. Они должны:
повысить уровень удовлетворенности во всех четырех сферах вашей жизни;
давать позитивный эффект, очевидный для важных вам людей, во всех четырех сферах вашей жизни;
вызывать наибольшее сожаление и ощущение упущенных возможностей, если вы не осуществите их;
обеспечить вам возможность тренировать навыки, которые вам больше всего хотелось бы развить, и заниматься тем, чем вам хотелось бы.
4. Измерение успехов
Разработайте систему оценок для каждого из выбранных экспериментов.
Оцените все возможности
Подумайте, что и как вы хотите изменить, и постарайтесь представить себе ход своих экспериментов. Для каждого кратко сформулируйте стратегию. Дайте свободу воображению, не обращайте пока внимания ни на какие препятствия.
На первый взгляд кажется, что невозможно предугадать заранее результаты экспериментов, затрагивающих всю вашу жизнь. Конечно, если б это было просто, мы бы давно забыли о дисбалансе между работой и частной жизнью. Однако я заметил, что люди, которым часто приходится преодолевать трудности, умеют строить такие прогнозы. Это даже доставляет им удовольствие, как решение головоломки, особенно когда она складывается из подлинных обстоятельств их жизни. Эксперименты могут быть самыми разными — вариантов не счесть. Тем не менее нам с коллегами удалось вычленить девять основных категорий (см. врезку «Как провести эксперимент, который отразится на всех сферах жизни?»).
Опыты первой категории касаются работы: вы решаете, где и когда ею заниматься. Один участник семинара, директор по продажам международной компании — производителя цемента, попробовал раз в неделю работать через Интернет в библиотеке рядом с домом: так он экономил время на дорогу. В компании не принято было трудиться вне офиса, но от такого решения выиграли все. У руководителя появилось больше времени на личные дела, и работа стала доставлять ему больше удовольствия, что сказалось на ее результатах.
