Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Руководитель существенно снизит риск КДВ, если будет распределять работу в соответствии со способностями и склонностями сотрудников. Когда порученная задача требует от человека чрезмерного напряжения или находится вне сферы его компетенции и интересов, возникает стресс. Менеджеры, которые понимают опасность КДВ, могут избежать ее. Дэвид Нилман из Jetblue не стесняется публично признавать свои недостатки и преодолевать их с помощью подчиненных, предоставляя им для этого необходимые полномочия. Тем самым он подает пример и остальным членам коллектива. Видя, как свободно руководитель говорит о своих симптомах СДВ, подчиненные чувствуют себя раскрепощенно и тоже начинают открыто обсуждать собственные проблемы, и это помогает им получить необходимую поддержку коллег. Нилман также уделяет огромное внимание тому, чтобы сотрудники получали работу, которая соответствует их интеллектуальным и эмоциональным особенностям. Глава Jetblue понимает, что «другой» не значит «лучший» или «худший». Он знает, что правильное распределение работы — не просто признак менеджерского мастерства, а надежный способ повысить производительность и улучшить эмоциональный климат
______________________________
Никто из нас не застрахован от КДВ. Если мы не возьмемся за эту проблему, она возьмется за нас, и всерьез. К счастью, понимание сути недуга позволяет предпринять ряд практических мер и улучшить условия нашей работы и жизни. Первый и самый важный шаг на этом пути — говорить о проблеме, вытащить ее на свет. Беспристрастно описав симптомы КДВ, мы окажем огромную помощь своим перегруженным сотрудникам. Их всегда необоснованно осуждали, а теперь они смогут сами отслеживать признаки надвигающегося стресса, обращаться к коллегам за помощью и получать ее. В результате в организациях сложится более уравновешенная, интеллигентная и продуктивная рабочая среда.
Впервые опубликовано в январе 2005 года.
Победа на четырех фронтах
Стюарт Фридман
За двадцать лет работы в качестве коуча и исследователя я видел множество людей, которым не давало покоя ощущение, что жизнь идет не так, как хотелось бы. Для некоторых она превратилась в пытку. Причина в том, что зачастую у нас не получается применить свои лидерские качества за пределами офиса: в семейном кругу, в общении, в личных делах и интересах. Конечно, нелегко примирить все те роли, которые предлагает нам жизнь. Но это не безнадежная задача, как принято думать. Да, ее не решить, попеременно бросая все силы то на одно, то на другое. Но можно определить общие цели, приоритетные для вас в четырех сферах вашей жизни: в работе, семье, общественных и личных вопросах, — а затем за счет «грамотного менеджмента» достичь этих целей. Я называю это победой на четырех фронтах.
Такова главная идея моего курса «Универсальное лидерство», который я читаю в Уортонской школе бизнеса, а также на корпоративных и публичных семинарах в разных странах. Я использую термин «универсальный», поскольку говорю о развитии всех сторон личности, а «лидерство» — потому что курс посвящен тому, как изменить свою жизнь «под себя», так чтобы вы могли всегда вести свою линию, отчего выиграете не только вы, но и люди вокруг вас.
Путь к успеху начинается с ответа на вопрос: какие победы вы хотели бы одержать на каждом фронте и что готовы сделать ради этого сейчас и в будущем? Затем нужно определить, чего ждут от вас дорогие вам люди и чего — вы от них. Поняв это, можно начинать осторожные эксперименты, но прежде их тщательно спланируйте. Принцип таков: на короткое время вы что-то меняете в своей жизни и оцениваете последствия для каждой из четырех ее сфер. Если эксперимент не удастся, его в любой момент можно свернуть или подкорректировать. А если приведет к желаемому, на вашем счету появится небольшая победа. Чем их больше, тем легче будет отсекать все ненужное, сосредоточиваться только на тех людях и делах, которые для вас действительно важны. Попутно вы учитесь быть «кузнецом своего счастья».
На этапе экспериментов вы еще ничем особенно не рискуете — прежде всего потому, что ваши ожидания реалистичны, результаты видны сразу и вас поддерживают окружающие. Вот история Кеннета Чена, менеджера, посещавшего мой семинар в 2005 году (все имена в статье вымышленные). Он мечтал когда-нибудь стать генеральным директором — так он видел главную цель своей карьеры, но с этим не очень-то вязались другие его устремления. Незадолго до этого Кеннет переехал в Филадельфию, ему хотелось активнее участвовать в местной общественной жизни. А еще он надеялся укрепить отношения с родными и близкими. Ради этого он вступил в муниципальный общественный совет — работа в нем позволяла ему не только отточить свои организаторские навыки (что служило профессиональным интересам Кеннета), но и проводить больше времени с родными. Сестра Кеннета была учительницей в местной школе, она хорошо знала, что творится в их районе, поэтому у них с братом появились общие темы для обсуждения. Кеннет привлек к участию в совете и свою девушку Селин. Новое дело окрылило его, что не могло не сказаться на работе: он и здесь стал чувствовать себя гораздо увереннее, чем раньше.
Сейчас, по прошествии трех лет, Кеннет не только по-прежнему трудится в муниципальном совете со своей подругой, но и официально назван преемником нынешнего главы компании, где он работает. Он преуспел на всех направлениях, поскольку действовал в согласии с самим собой. У него получается все, за что бы он ни взялся, и он помогает другим гармонизировать свою жизнь, а значит, и добиваться большего.
Идея вкратце
Жизнь — игра с нулевой суммой, верно? Чем больше вы боретесь за победу в одной сфере (работа), тем больше пострадают остальные три (вы сами, ваша семья, ваше место в обществе). Однако Фридман с этим не согласен. Не нужно искать компромисс между разными сферами жизни, считает он, это может привести к моральному истощению, неудовлетворенности или одиночеству. И это ранит людей, которые для вас наиболее важны.
Чтобы преуспеть во всех сферах жизни, используйте метод Фридмана «Универсальное лидерство». Сначала определите, кто и что вам дороже всего.
Затем поэкспериментируйте с небольшими изменениями, которые позволят вам ощутить себя более удовлетворенным и успешным во всех четырех областях. Например, тренируясь трижды в неделю по утрам, вы обретаете больше сил для работы, улучшаете самооценку и состояние здоровья, а это делает вас лучшим родителем и другом.
Исследование Фридмана выявило, что люди, следующие концепции универсального лидерства, на 20–39% больше удовлетворены во всех сферах жизни, и, в частности, на 9% улучшаются их рабочие результаты — даже если они заняты неполный день.
Это удается не только Кеннету. В начале и в конце нашего курса участники описывают свое ощущение жизни, дают ей оценку. В конце они, как правило, отмечают повышение своей эффективности, говорят о том, что им лучше удается уравновешивать разные сферы жизни. В рамках этой программы мы провели четырехмесячное исследование более 300 людей из мира бизнеса, средний возраст которых составлял около 35 лет. Выяснилось, что их удовлетворенность своей работой возросла в среднем на 20%, семейной жизнью — на 28%, социальной — на 31%. Но еще важнее, что к концу курса они на 39% выше оценивали свое физическое и эмоциональное здоровье, интеллектуальное и душевное состояние. Более того, по отзывам участников, возросла их «успеваемость» как на работе (на 9%), так и дома (на 15%), в общественных делах (на 12%) и частной жизни (на 25%). Удивительно, но таких результатов они достигали, даже если начинали меньше времени уделять служебным вопросам и больше — другим сторонам жизни. Они стали делать свою работу «умнее», лучше и с бóльшим удовольствием.
Сотни руководителей ежегодно проходят этот курс, но, чтобы начать экспериментировать самому, вполне можно обойтись и без него. Вас ждут простые и понятные цели, хотя дойти до них порой нелегко. Ниже я расскажу, как планировать и проводить такие опыты, что нужно делать ради победы на всех фронтах.
