Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Перестройте свою работу с учетом КДВ
Руководителям очень важно планировать свою работу, но это планирование не должно походить на пресловутые обещания «начать с нового года». Ваша задача — организовать свою работу так, чтобы деструктивное влияние КДВ не помешало достичь главных целей.
Прежде всего предусмотрите меры, которые помогут вам контролировать деятельность лобных долей. Например, разбейте масштабные проекты на несколько мелких этапов, рациональнее организуйте свое рабочее пространство. Даже если вы не можете обеспечить уют и порядок во всем офисе, держите в чистоте хотя бы свой кабинет или письменный стол. Желательно также ежедневно выделять время, когда не нужно отвлекаться на встречи, чтение электронной почты и прочие дела, для планирования и обдумывания стратегических проблем. Электронная почта в принципе очень ресурсозатратна, а заодно способствует развитию КДВ, поэтому на нее нужно осознанно тратить не более получаса-часа в день.
Начиная рабочий день, не дайте водовороту электронной или голосовой почты затянуть вас. Не позволяйте мелким второстепенным вопросам отнимать ваше время. Сразу приступайте к самому главному. В конце дня составляйте список важнейших задач — их должно быть не больше пяти — на следующий день. Короткие списки волей-неволей заставляют нас выстраивать систему приоритетов и доводить проекты до завершения. Кроме того, нужно жестко сдерживать лавину документов. Один мой пациент, менеджер, страдавший СДВ, выработал для себя такое правило: он берет в руки документ только один раз и либо пускает его в дело, либо отправляет в архив, либо выбрасывает. «Я не складываю их в стопки, — пояснял он. — Стопки как сорняки: если начинаешь их складывать, они заполоняют все вокруг».
Определите, когда вам работается легче всего, и выполняйте самые важные дела именно в это время. Устройте свой офис так, чтобы обстановка благоприятствовала продуктивной умственной работе. Если музыка помогает вам сосредоточиться, слушайте ее (при необходимости в наушниках). Если вы не любите думать сидя, предусмотрите возможность работать стоя. Тем, кто помогает себе сконцентрироваться, чиркая ручкой в блокноте или барабаня пальцами по столу, следует делать это так, чтобы не мешать окружающим.
Эти советы тоже могут показаться трюизмами, но они помогут вам разобраться с коварными отвлекающими мелочами, в которых прячется дьявол КДВ.
Защитите свои лобные доли
Если вы не хотите, чтобы глубинные области мозга узурпировали контроль над вашим сознанием и навязали вам режим выживания, сбавьте обороты. Остановитесь, прислушайтесь, попытайтесь понять, что происходит вокруг. Подумайте над тем, что говорят люди и что вызывает у вас замешательство и панику. Поручите кому-нибудь из подчиненных следить за вашим состоянием — пусть он регулярно напоминает вам, что пора оторваться от электронной почты, отойти от телефона, закончить на сегодня дела.
Вот несколько советов тем, кто чувствует, что его засасывают проблемы. Переключитесь на простую рутинную работу. Если вы не решаетесь взяться за новый крупный проект, подумайте о чем-нибудь, не имеющем никакого отношения к проблеме: о своем доме, машине, обуви, любом хорошо знакомом вам предмете. Другой прием — начать работу с самого простого, скажем, с написания заголовка отчета. Чтобы отвлечься, можно открыть словарь и прочитать в нем несколько статей или пять минут поразгадывать кроссворд.
Все это помогает успокоить глубинные центры мозга: они перестают посылать наверх тревожные сигналы, и контроль над вашим поведением снова переходит к лобным долям.
Для надежности распечатайте раздел «Совладай с КДВ» и повесьте этот листок у себя над столом. Осознав, что вы готовы решать проблемы, вы снижаете риск возникновения КДВ и предотвращаете панику.
Совладай с КДВ
Дома
Высыпайтесь.
Правильно питайтесь. Избегайте простых, сладких углеводов, не злоупотребляйте алкоголем. В вашем рационе должно быть много белков и сложных углеводов (они есть в овощах, фруктах и цельных зернах).
Ежедневно принимайте поливитамины и добавки, содержащие омега-3-полиненасыщенные жирные кислоты.
Делайте зарядку хотя бы по полчаса раз в два дня.
На работе
Установите доверительные, доброжелательные отношения с коллегами.
Старайтесь беседовать с приятным вам человеком пару раз в день.
Разбивайте масштабные сложные задачи на небольшие этапы.
Следите за порядком на рабочем месте.
Ежедневно выделяйте «время на обдумывание», свободное от встреч, телефонных разговоров и переписки.
Не смотрите электронную почту, пока не выполните хотя бы одну более важную задачу (лучше две).
Прежде чем уйти с работы, составляйте список из трех-пяти важных дел на следующий день.
Каждый попадающий к вам документ либо пускайте в дело, либо сложите в архив, либо выбросите. Не накапливайте бумажных гор.
Определите, когда вам лучше всего работается. Выполняйте наиболее важную и трудную работу именно в эти часы, а в оставшееся время занимайтесь рутинными, менее творческими делами.
Делайте то, что помогает вам сфокусироваться (слушайте музыку, ходите и т.п.).
Попросите кого-нибудь из коллег, чтобы он регулярно напоминал вам о необходимости отвлечься, оторваться от электронной почты или телефона, не засиживаться допоздна.
Когда вас захлестывают дела
Сбавьте темп.
Переключитесь на более простые или отвлеченные действия — прочтите несколько словарных статей или разгадайте небольшой кроссворд.
Двигайтесь: встаньте и пройдитесь по коридору или вверх-вниз по лестнице.
Обратитесь к коллегам за помощью, передайте дела подчиненным или организуйте мозговой штурм. Главное — не варитесь в своей проблеме в одиночку.
Советы руководителям
Очень часто руководители способствуют возникновению и обострению КДВ у своих сотрудников, требуя, чтобы те думали как можно быстрее (в ущерб глубине) или работали одновременно над десятком проектов. Особенно печально видеть, как начальство, поручая подчиненным сразу несколько сложных задач, поощряет трудоголиков, безропотно взваливающих на себя эту ношу, и наказывает тех, кто предпочитает сосредоточиться на чем-то одном.
Серьезную ошибку совершают и руководители, которые вынуждают сотрудников делать все больше и больше дел меньшими силами, например сокращают штат, оставляя объем работ прежним. В долгосрочной перспективе такие организации неизбежно теряют прибыль. Чем больше времени менеджер тратит на выполнение функций собственного помощника, чем меньше у него возможностей делегировать полномочия подчиненным, тем ниже будет его эффективность при решении по-настоящему важных задач. К тому же организации, в которых руководство не обращает внимания на распространение КДВ, очень скоро начинают пожинать горькие плоды этой напасти: сотрудники работают не в полную силу, слишком суетятся, нарушают важные правила, допускают оплошности и тратят интеллектуальные усилия на всякую ерунду. По мере увеличения нагрузки отделу персонала придется все чаще сталкиваться с такими проблемами, как рост заболеваемости и текучесть кадров.
Чтобы предотвратить распространение КДВ и оптимально использовать творческий потенциал сотрудников, компаниям нужно оздоровить рабочую среду, а для этого потребуются инвестиции. Весьма удачно решает эту задачу корпорация SAS Institute, крупный поставщик программного обеспечения из Северной Каролины. Список льгот, предоставляемых сотрудникам SAS, производит впечатление: семичасовой рабочий день, заканчивающийся в 17:00, возможность в рабочее время пользоваться первоклассным профилакторием, спортивный комплекс площадью 3500 квадратных метров, кафетерий, оборудованный для семейных обедов, неограниченное число больничных дней и т.п. В офисах SAS дружественная, теплая и спокойная атмосфера, и хорошие финансовые показатели корпорации в значительной мере объясняются именно этим. Текучесть кадров здесь никогда не превышает 5%. Миллионы долларов, которые конкурирующие компании тратят на рекрутинг, обучение новых сотрудников и выходные пособия, SAS направляет на более достойные цели. Льготы окупаются: сотрудники работают очень эффективно. Эпидемия КДВ, поражающая другие организации, не имеет шансов распространиться в SAS.
