К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны читать книгу онлайн
Стремясь повысить прибыль и эффективность компаний, современные руководители непрерывно и тщетно борются с недостатками сотрудников. Большинство амбициозных людей также стремится стать лучше и профессиональнее. Для этого они изо дня в день из последних сил пытаются исправить свои недостатки. Но все это не работает!
Маркус Бакингем, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, провел масштабное международное исследование с целью выяснить пути, ведущие к максимальной самореализации человека и предельной эффективности бизнеса.
Оказывается, для того, чтобы достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, не нужно исправлять свои недостатки и преодолевать слабые стороны. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и максимально развивайте их. Только в этом случае вы и ваша компания достигнете настоящего успеха.
Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Маркус Бакингем
К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
Глава 1
Несколько слов о самом главном
«Объясните мне суть»
«Если вы подберетесь достаточно близко к сути дела, что вы найдете?»
В некотором смысле начало этой книге положил разговор с Керри Толстедт, состоявшийся в одном из отелей Лос-Анджелеса. Последние четыре года Керри возглавляет региональную банковскую группу Wells Fargo, и на этом посту ей удалось добиться значительных успехов. Тем не менее, как многим эффективным лидерам, ей свойственно критическое отношение к себе. Поэтому я не слишком удивился, когда после удачного выступления Керри перед региональными менеджерами обнаружил ее одиноко стоящей в холле отеля с выражением недовольства на лице.
«В чем дело? – спросил я. – Все прошло отлично». Людям свойственно подбадривать выступивших докладчиков, но в данном случае это были не просто слова поддержки, а констатация факта. Керри говорила об обслуживании клиентов и о том, что качество этого обслуживания определяет будущее Wells Fargo, так как большинство банковских продуктов является таким же рыночным товаром, как и любой другой. Этот тезис достаточно хорошо известен в мире бизнеса, и он мог прозвучать как клише, если бы Керри не удалось логически выстроить свое сообщение и наполнить его яркими и жизненными примерами. Это была действительно хорошая речь.
«Не знаю, – ответила она. – Иногда я сомневаюсь в реальной эффективности таких выступлений. Теперь региональные менеджеры должны передать это сообщение районным менеджерам, которые передадут его управляющим отделений, а те, в свою очередь, руководителям низшего звена. И к тому времени, когда оно достигнет тех, кто может применить его на практике – наших представителей, занимающихся обслуживанием клиентов, и банковских служащих, – оно претерпит массу изменений.
Не поймите меня неправильно. Это хорошо, что на каждом уровне сотрудники добавляют в сообщение что-то свое, но иногда мне кажется, что мы можем обеспечить единое понимание всеми сотрудниками вопроса обслуживания клиентов только одним способом – это свести вопрос к его сути. Мое сообщение должно быть настолько простым и ясным, чтобы каждый из 43 000 работников понял, что в нем главное».
В ответ на это я пробормотал что-то об уверенности в том, что ее сообщение дойдет до тех, кому оно предназначено, но где-то на подсознательном уровне у меня засела мысль о желании Керри формулировать вопрос просто и доступно, но без излишнего упрощения. Позже, где бы я ни был и с кем бы ни разговаривал, я везде слышал одно и то же: «Объясните мне суть вопроса».
Обсуждаемые вопросы были самыми разными. Некоторые люди хотели узнать организационный принцип успешного менеджмента. Других больше интересовало, в чем заключается суть великого лидерства. А кто-то задавал вопросы о том, что служит движущей силой успешной карьеры. Но всех этих людей объединяло одно желание – чтобы им объяснили главное.
Конечно, я мог бы объяснить это желание умственной ленью моих собеседников. Зачем разбираться в сложной действительности, когда можно обойтись уже готовой версией чьей-либо жизни, представленной в формате PowerPoint? Однако подобный подход не только отличается предвзятостью, но и, в конечном счете, бесполезен. Привлекательность готовых решений определяется не леностью нашего ума, а эффективностью их применения. Возьмем, к примеру, четыре времени года. Зима, весна, лето и осень – все это обобщенные понятия, характеризующие разные состояния природы. В них не учитывается масса погодных и географических особенностей, однако они помогают многим поколениям фермеров определять время посева и сбора урожая.
Если говорить об обвинениях в умственной лени, то, возможно, мне следует адресовать их в первую очередь самому себе. Мне посчастливилось 17 лет работать в одной из наиболее уважаемых исследовательских организаций в мире, Институте Гэллапа. Судьба подарила мне возможность общения с рядом выдающихся лидеров, менеджеров, преподавателей, продавцов, биржевых брокеров, юристов и самых разных общественных деятелей. Беседуя с этими людьми, я мог выявить принципы, лежащие в основе великого лидерства, эффективного руководства или стабильного индивидуального успеха. И тот факт, что я этого не сделал, не означает, что эти принципы не существуют. Просто в то время меня этот вопрос не интересовал.
Желание Керри и многие другие похожие мысли, которые я слышал в течение нескольких месяцев, последовавших за нашей встречей, пробудили во мне этот интерес. Я понял, что люди хотят добраться до сути, а я могу помочь им в этом. Занимаясь исследованиями в Институте Гэллапа, я провел опросы множества людей в надежде выявить на основе полученных данных общие модели. Теперь же в попытке добраться до сути я мог использовать результаты своей работы в качестве отправного пункта для проведения более глубокого и более индивидуализированного исследования. Из большого числа хороших исполнителей мне предстояло выбрать одного или двух ярких профессионалов, которые в своей области деятельности явно, систематически и в значительной степени превосходили своих коллег. В конечном итоге в составленную мною выборку попали самые разные люди – руководитель, превративший не пользующееся спросом лекарство в самое продаваемое в мире; президент одной из крупнейших в мире розничных фирм; сотрудница отдела обслуживания клиентов, которая за один месяц продала более полутора тысяч дезодорантов Gillette; шахтер, за 50 лет работы не получивший ни одной травмы; и сценарист, из-под пера которого вышли такие блокбастеры, как «Парк Юрского периода» и «Человек-паук».
Выбрав этих людей, я начал изучать практические, на первый взгляд даже банальные детали совершаемых ими действий и принимаемых решений. Почему, прежде чем взяться за обновление непопулярного лекарства, руководитель отказывался от предлагаемых перспективных должностей? Что заставило президента розничной компании в ходе разработки ее стратегии вспомнить о своем детстве, проведенном в простой рабочей семье? Сотрудница отдела обслуживания клиентов, продающая дезодоранты, работает в ночную смену.
Влияет ли это на результаты ее работы? В свободное время она занимается тяжелой атлетикой. Необычное занятие для женщины? Да, но, может быть, это каким-то образом объясняет стабильность ее успехов? Что же помогает каждому из этих людей так хорошо справляться со своей работой?
Я решил подробно изучить три наиболее важные роли, которые помогут вам достичь чего-то значительного в жизни, – «руководитель», лидер и свободный работник. В первой части книги мы поговорим о двух ролях, определяющих устойчивый организационный успех.
Если вы хотите добиться от подчиненных максимальных результатов в работе, то вам самому придется освоить несколько управленческих компетенций. Вы должны правильно подбирать сотрудников. Вы должны уметь ставить перед ними ясные цели, четко определяя ожидаемые результаты. Вы должны мотивировать работников, ориентируясь на их сильные стороны и учитывая слабые. А если они отвергают вашу помощь, то вам необходимо понять, как подтолкнуть их к выполнению той работы, которая действительно им подходят, вместо того чтобы просто продвигать их по служебной лестнице.
Человеческие склонности и способности сложны и многогранны. Так существует ли в этом случае один общий принцип, определяющий сильные стороны сотрудника и известный всем великим руководителям? Ответ на этот вопрос вы найдете в первой главе книги.
Первое, что вы замечаете при изучении работы эффективных лидеров, это то, что все они разные. Я мог бы привести массу примеров, наблюдаемых в современном мире бизнеса, но вместо этого предлагаю вам вспомнить первых четырех президентов Соединенных Штатов. Каждый из них добился огромных успехов в борьбе за процветание нации, но действовали они совершенно по-разному. Стиль лидерства Джорджа Вашингтона характеризовал его как рассудительного и надежного руководителя. Однако никто не вспоминает о нем как о вдохновляющем лидере-новаторе. Таким лидером был второй президент США, Джон Адамс. Его отличал дар великого оратора, благодаря которому обычно шумные члены Конгресса часами слушали его выступления в благоговейном молчании. Тем не менее после окончания Войны за независимость стало очевидно, что таланты Адамса проявляются только в борьбе с очевидным врагом, в роли которого в то время выступала Великобритания.
