К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Написав книгу о выдающихся руководителях «Сначала нарушьте все правила!» [2], я считал, что компании, приглашающие меня для выступления, хотят, чтобы я поговорил с их сотрудниками именно на эту тему. Как ни странно, им было нужно совсем другое. Почти все без исключения хотели услышать об эффективном лидерстве.

Тема лидерства не оставляет равнодушным практически никого. Компания может располагать замечательной продукцией, отличными процессами, великолепными клиентами и выдающимися сотрудниками, однако в отсутствие эффективных лидеров ее неизбежно ждет печальное будущее. По мнению многих, лидерство выступает в роли особой приправы, способной при правильном использовании придать всей организации новый вкус, усилив такие его составляющие, как инновационность, инициативность, «предприимчивость» и креативность.

В продаже имеется множество самых разных рецептов лидерства. Зайдите в ближайший книжный магазин, и вы найдете там такие книги, как «Прямое лидерство» (Primal Leadership), «Подлинный лидер» (Authentic Leadership), «Лидер-служитель» (Servant Leadership). Если же вы чувствуете в себе некоторую склонность к авантюризму, то вас могут заинтересовать книги под названием «Секреты лидерства гунна Аттилы» (Leadership Secrets of Attila the Hun), «Лидерство как импровизация» (Leadership Jazz), «Шекспир о лидерстве» (Shakespeare on Leadership) и «Руководство в стиле Сопрано» (Leadership Sopranos Style), которая на сегодняшний день нравится мне больше всего.

Такого изобилия книг не было бы при отсутствии активного спроса, причина которого в том, что лидерство не является прерогативой избранных. Напротив, народная мудрость гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, и что каждый сотрудник выступает, или должен выступать, в роли лидера. Майкл Юзим, директор Центра лидерства и управления изменениями в Школе бизнеса Уортона, говорит по этому поводу следующее: «Каждый сотрудник должен быть способным к лидерству вне зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии он находится».

Кроме того, принято считать, что каждый работник не только должен, но и может быть лидером. Ведь бытует мнение, что лидерами не рождаются, а становятся благодаря обучению и старанию. Эту мысль подтверждает множество высказываний, одно из которых принадлежит авторам книги «Прямое лидерство»: «Лидерство – это навык, который не отличается от любого другого: его можно освоить так же, как игру на гитаре, или усовершенствовать, как приемы игры в гольф. Любой человек, обладающий силой воли и мотивацией, способен преуспеть в качестве лидера, как только он поймет, что для этого необходимо предпринять».

Насколько мне известно, только два специалиста в области бизнеса высказывают сомнения по поводу того, что лидерство служит панацеей от всех бед. Это Джим Коллинз и Питер Друкер. Так, Коллинз в своей книге «Построенные навечно» (Built to Last) замечает, что компании, которым сопутствует наиболее стабильный успех, полагаются в большей степени не на лидерство, а на такие организационные явления, как корпоративная культура и идеология. Мне, как и многим другим, выдвинутые им аргументы кажутся убедительными, но при этом у самого Коллинза нельзя не заметить определенной симпатии к идее лидерства. В своей следующей книге «От хорошего к великому» (Good to Great), основанной на исследовании 11 в высшей степени успешных компаний, он рассказывает о том, как не смог устоять перед давлением со стороны членов своей исследовательской группы: «На ранней стадии проекта я настоятельно требовал: “Не делайте акцент на руководителях”. Но моя исследовательская группа постоянно возражала: “Нет, в них есть что-то необычное. Их невозможно игнорировать”».

Разумеется, это необычное «что-то» оказалось лидерством, хотя и особого типа, который Коллинз и его команда назвали «лидерством пятого уровня». Лидеры пятого уровня не стремятся к славе и не идут на поводу у собственного самолюбия; для них характерна спокойная уверенность, которая помогает им решительно и неуклонно двигаться к цели. По словам Коллинза, они «добиваются величия благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной воли». В его новой схеме лидеры пятого уровня выступают в роли одного из ключевых компонентов рецепта превращения хорошей компании в великую.

Таким образом, Питер Друкер остается единственным, кто не сдает своих позиций. Это вовсе не означает, что он отрицает силу лидерства. Напротив, он считает, что лидер играет важную роль в достижении организацией стабильного успеха. В книге «Управление во имя будущего» (Managing for the Future) он пишет: «Лидер устанавливает цели, определяет приоритеты, формулирует и поддерживает стандарты». Отличие Друкера от всех остальных заключается в том, что он отказывается проводить различие между успешным руководством и эффективным лидерством. В качестве доказательства своей правоты он рассказывает следующую историю.

Однажды Друкеру позвонила женщина, занимающая должность вице-президента по управлению персоналом в одном известном банке, и попросила выступить перед сотрудниками с лекцией о харизматическом лидерстве. Он перечислил ей основные обязанности эффективного лидера, а затем, как он пишет, произошло следующее: «После того как я все это рассказал, на том конце провода воцарилось долгое молчание. Наконец она сказала: “Но ведь все это ничем не отличается о того, что мы долгие годы считали обязательными требованиями для успешного руководителя”. “Совершенно верно”, – ответил я».

Какова моя позиция в этом непрекращающемся споре о роли лидера и руководителя? Я с глубоким уважением отношусь к людям, которых только что цитировал, поэтому разделяю их мнение о том, что успешным компаниям необходимы великие лидеры. Во всех исследованиях организационного успеха, в которых я принимал участие, высокие результаты работы было невозможно объяснить без учета роли лидера. Безусловно, значимость этой роли определяется типом проблем, которые должна решить организация: когда компания сталкивается с необходимостью радикальных изменений, направляющая рука сильного лидера играет более важную роль, чем когда компания просто следует обычным курсом. В целом, я согласен с мнением Уоррена Бенниса, едва ли не самого выдающегося специалиста по вопросам лидерства, который говорит: «Лидерство определяет по меньшей мере 15 % успеха любой организации».

Однако, несмотря на мое согласие с этим утверждением, я вынужден признать, что результаты проведенных мною исследований в значительной степени противоречат всем другим высказываниям на эту тему. Во-первых, прав ли Друкер, при всей своей общепризнанной гениальности, в вопросе руководства и лидерства? Да, как роль руководителя, так и роль лидера имеют решающее значение для стабильности успеха компании, но они не взаимозаменяемы. Эти роли имеют существенные различия. Они предполагают разные обязанности. У каждой из них свои отправные точки. Для их превосходного исполнения необходимы разные таланты. И, как вы увидите в дальнейшем, то главное, что вам следует знать о лидерстве, не только отличается от того, что необходимо знать о руководстве, но фактически является его полной противоположностью. Это не означает, что нельзя преуспеть одновременно и в том, и в другом. Все в ваших руках. Однако следует понимать, что для выполнения этой задачи необходимо осознавать различие между руководством и лидерством. Подобное понимание потребуется вам и в том случае, если вы захотите добиться успеха в чем-то одном.

Во-вторых, неправильно говорить о том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своего положения в организационной иерархии, должен быть лидером. В рамках организации лидеры выполняют особую, четкую и крайне сложную роль. Если каждый будет пытаться быть лидером, то упустит из вида свои основные обязанности – будь то продажи, обслуживание, проектирование, анализ или управление, – и довольно скоро это приведет к расколу компании.

В-третьих, лидерство требует определенных врожденных способностей, поэтому представление о том, что любой человек может стать великим лидером с помощью обучения, ошибочно, каким бы привлекательным оно ни казалось на первый взгляд. То же самое можно сказать о великих руководителях. Безусловно, вы можете повысить результативность своей работы в качестве лидера или руководителя с помощью практики, опыта и обучения (о чем мы поговорим в следующих главах), однако при отсутствии ряда необходимых талантов вам никогда не удастся добиться стабильных успехов ни в той, ни в другой роли.