Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

Урок № 6 о перетряске: «Не пытайся'» скрыть свои ошибки».

(Тут «пытайся» — слово с логическим ударением.)

Заботясь о состоянии окружающей среды, Tom's of Maine поставила себе цель использовать меньше нефтепродуктов в своих товарах. Поэтому, работая над усовершенствованием своего дезодоранта Honeysuckle, они заменили продукт переработки бензина глицерином на овощной основе. Это также добавило натуральные противомикробные составляющие, повышающие способность продукта поглощать запах (бактерии являются настоящей причиной запаха тела).

Однако спустя два месяца после того, как новый дезодорант был представлен публике, от покупателей начали поступать жалобы. Многие говорили, что дезодорант переставал действовать через полдня. Потребительские тесты и увеличивающееся количество жалоб подтвердили, что 50 % покупателей были недовольны продуктом. Компания попробовала добавить в продукт больше про-тивомикробных составляющих, однако это по-прежнему не успокаивало потребителей.

Работники службы маркетинга и продаж были деморализованы, а покупатели надоедали магазинам своими жалобами. Компания обратилась к лаборатории во второй раз и заменила натуральный глицерин первоначальным ингредиентом на основе бензина. «Мы отослали экземпляры двумстам наиболее негодующим из наших клиентов, и он пришелся им по душе», — сказал соучредитель и президент Том Шаппель.

Служба маркетинга и продаж предложила полностью изъять из продажи неудачный дезодорант, однако это обошлось бы в $400 тыс., 30 % планируемой годовой прибыли компании. «Если бы мы признали провал, нам пришлось бы приостановить план работ, чтобы запустить наше успешное предприятие», — вспоминает Шаппель. Но, несмотря на всю горечь потери, президент санкционировал изъятие и урезал расходы на маркетинг, чтобы обеспечить необходимый объем прибыли.

Компания ответила всем двум тысячам покупателям, подавшим жалобы. Она разослала каждому объяснительное письмо с извинениями и бесплатным экземпляром улучшенного дезодоранта. «Восьмидесяти девяти процентам он понравился, и они высказали одобрение как по поводу новой версии, так и по поводу того, как компания повела себя, — говорит Шаппель. — Кто-то присматривался».

В конечном итоге Tom's of Maine вновь завоевала доверие своих потребителей, получила достаточно серьезную прибыль для инвесторов и акционеров и минимизировали убытки покупателей. Кроме того, это помогло оказать помощь бездомным: оставшись с огромными объемами неиспользованного товара, компания передала запас первоначального дезодоранта другой компании, прививающей бездомным людям навыки гигиены 16.

УПРАВЛЯЙ КАК КОРОЛЬ. ЧАСТЬ 2

Глава 4. Разрушай барьеры

Итак, вы запустили товар. Первые продажи идут хорошо. Вы, вероятно, экстраполируете свой первый успех, выражаясь словами База Лайтйера, «До бесконечности и далее». Как говорят японцы, Mazel tov. Теперь приготовьтесь провалиться в пропасть. (Автор не совсем точен, Mazel tov — идиома с идиш. Она обозначает «Удачи! Процветания!». — Прим. ред.)

Необходимо отдать должное Джеффри Муру** за эту концепцию. Он изложил ее в одной из лучших из когда-либо написанных книг по высокотехнологичному маркетингу «Преодолеть пропасть». Мур описывает пропасть следующим образом.

Внушительный провал, «пропасть», существует между рынком, формируемым первыми покупателями, и рынком прагматичных покупателей1.

Первые покупатели совершенно отличаются от других покупателей, поэтому преодоление пропасти требует разрушения барьеров, которые препятствуют широкому распространению попытки, а затем доминированию в рыночных нишах, где ваша продукция достигла успеха. Если вы доминируете в достаточном количестве ниш на рынке, ваш продукт достигнет критической массы, и его преимущества будут бесспорными.

Преимущества вашего продукта могут быть настолько неоспоримыми, что первые покупатели преодолеют барьеры, чтобы воспользоваться им. Однако работа, которую проделываете вы, устраняя эти барьеры, облегчит, ускорит и повысит вероятность преодоления пропасти. В действительности, если первые покупатели преодолеют этот нелегкий барьер, у вас может сложиться искаженное впечатление приемлемости и привлекательности вашего продукта. Это создаст опасность свалиться в пропасть в будущем.

Я понял это, будучи президентом компании по разработке программного обеспечения под названием ACIUS, опубликовавшей высококлассную реляционную базу данных «4-е измерение». Она была настолько мощной и обеспечивала такие возможности программирования, что первые покупатели, которые могли вникнуть в ее техническую суть, столпились вокруг нее. Основываясь на первых результатах, мы были убеждены, что удача в наших руках. Но мы свалились в пропасть, потому что «4-е измерение» оказалось слишком сложным в использовании для большинства людей.

На начальном этапе революции пять типов барьеров препятствуют принятию товара: неведение, инертность, сложность, канал и цена.

• Неведение. Для того чтобы уменьшить уровень неведения, необходимо ознакомить людей с новым продуктом или услугой. Если люди не знают, что вам удалось создать лучшую мышеловку, то, конечно, к вашим дверям не зарастет тропа.

• Инертность. Этот барьер обычно самый проблемный и раздражающий. Он появляется после того, как люди узнают, что существует лучший вариант, но все же не хотят принимать его. Вы можете быть ошеломлены, когда узнаете из первых уст, что большинство людей не волнует существование лучшей мышеловки, даже если они и слышали о ней.

•  Сложность. Барьер сложности — это трудность в установке и использовании продукта. Если люди не могут пользоваться вашим товаром с легкостью, вы провалитесь в пропасть, как только у вас закончатся самые трудолюбивые, преданные делу и технически подкованные потребители. Ваша мышеловка может быть сколько угодно революционной, но если доктору философии необходимо потратить день, чтобы установить ее, она не будет пользоваться успехом.

• Канал. Если не существует места, где ваш продукт можно купить, его ожидает провал. Если канал дистрибуции оказывает сопротивление в продаже и поддержке вашего продукта, это может оказаться смертельным. В таком случае необходим ремонт старого канала. Однако это обычно оказывается достаточно затруднительным, ведь ему свойственно отдавать предпочтение сложившемуся положению вещей. Порой оказывается проще создать новый канал.

• Цена. Это самое пугающее слово для революционера. С одной стороны, вы должны получить как можно больше денег от первых покупателей, потому что они дают максимальную прибыль от продаж. А вам необходимы деньги, чтобы финансировать перетряску. С другой стороны, если ваша цена не укладывается в представление первых покупателей, вы никогда даже не приблизитесь к пропасти, не то что не преодолеете ее. Мышеловка за 99 долларов не будет успешной.

Теория большого взрыва о представлении нового продукта выражается в том, что вы тратите огромные средства на рекламу, продажи, продвижение и стимулирование каналов. Подобные действия не только разрушают барьеры, но также закрепляют за вашим продуктом реноме товара, не оставляющего конкурентам места в своей рыночной нише. Однако в реальной ситуации обычной последовательностью событий является следующая: