Продажи это сервис

ГЛАВА 14

ГЕНИЙ КОНТАКТА

«Самым важным слагаемым формулы успеха является умение ладить с людьми»

Теодор Рузвельт

Что такое дисциплина контакта? Когда контакт возможен? Когда моё внимание где? Когда я открыт, когда есть чувство принятия и уважения. Когда ваш Клиент чувствует, что ничем и никого не напрягает. И в то же время вы лишаете его права вас забыть. Это приятно и удивительно. То есть в базе этого человека останется воспоминание и желание вернуться снова. Ведь если ты что-то делаешь, то просто не можешь сделать это ниже первого класса – это невозможно. Уж если делать, так делать. Есть такие люди, которые именно так живут и именно так делают. И мы их помним, мы им доверяем, и они всегда с нами. Это то, чего не хватает. Качество всегда будет востребовано. Это то, что входит в систему дисциплин. Необходимо и достаточно. То есть если это будет, то на выходе будет точно то, что мне надо. Сколько мне нужно потратить времени, чтобы это внедрить? Сколько бы времени ни потребовалось – потратьте его. И вы получите то, что надо. Добейтесь, доведите, потратьтесь на установку всего этого. И тогда это будет работать: всегда и очень долго и радостно. Дисциплина контакта – это равность, открытость. Равность – это не ниже и не выше. В равности есть уважение и забота. Когда я могу быть универсально равным? Сейчас вы удивитесь. Мы проходим это на тренинге «Самоменеджмент». Когда я больше, глубже, когда мне всё яснее. Большее всегда может сыграть в меньшее. А как меньшему сыграть в большее? Значит, я – мастер контакта. Значит, я – гений контакта. Тогда я могу сыграть в любую игру. Бывает, человек заходит в плохом настроении. И вот вы его встречаете с таким же лицом, и он улыбается. Оказывается, я на него настроился, присоединился, и он сразу это почувствовал.

Всё начинается с того, что мы уважаем и принимаем человека. И происходит чудо. Мы подходим к людям и говорим о том, о другом. Самое сильное проявление наших чувств – это радость. Когда какое-то горе происходит или катастрофа, то в искренности чувств никогда не сомневаются. А кто искренне прыгает с тобой от радости, когда тебе хорошо? Вот чудо будет. Очень мало таких людей. Такие люди – это настоящие друзья. Это люди, которые не ревнуют тебя, не считают, что ты у них что-то забрал. Поэтому люди и идут со своими радостями к друзьям, в ресторан. Там их могут поддержать. А дома?… Тут уж как получится.

Сервис – это бизнес будущего, совсем недалёкого будущего. Потому что сейчас товаров и услуг много, и получается, умение это продать очень востребовано. И будет ещё более востребованным. Это станет основным бизнесом: создавать ценность в отношениях, развивать эти отношения.

Второй пункт – это то, что работает. В терминологии Будды это называется самадхи. В нашем понимании – это то, что соответствует второму уровню качества – ожидаемому качеству. Это можно назвать обязательством.

ГЛАВА 15

КАК БЫТЬ 100 % НА РАБОТЕ

Дисциплина – это первый пункт. А второй пункт – обязательство (практика). То есть всё это мы практикуем, действуем, применяем. Ещё «самадхи» переводится как сосредоточение. Это о том, как сосредоточиться, сконцентрироваться на том месте, где я сейчас нахожусь. Это действует очень просто. Я прихожу на работу, чтобы быть на работе. И я на работе: представляете, какое чудо?! Я в том месте, где я собственно и есть. Тогда то, что называется «ожидаемое качество», является условием, в котором я могу выполнить ожидаемое качество. Я на нём сосредоточен. Тогда моё внимание, моя забота будут необходимы, адекватны и достаточны. Ненавязчиво и неэкономно, а уместно и необходимо. Это самадхи или обязательство – если ты на работе, то будь на работе.

Один великий учитель, у которого я был на семинаре, Александр Эверетт, Царствие ему Небесное, сказал, что если бы люди были на работе на все 100%, то у них всегда было бы столько денег, сколько вам надо, в любом случае. Мы все созданы эффективными, мы созданы оптимальными. И оптимальное количество денег, необходимое для чего-то, в каждый момент у нас присутствует.

А мы умудряемся быть на работе и не быть на работе. Колоссальных усилий требуется работодателю, чтобы заставить людей быть на работе хотя бы 30% времени.

Чем заняты люди, например, в офисе? Кофе попили, в туалет сходили, там постояли, туда пошли, пообедали, тупо посмотрели на экран, потом что-то сделали, если вспомнили. Сколько времени на это уходит? Насколько они сосредоточены на той функции, за которую им платят?

Люди умудряются отсутствовать в любом месте, где бы они ни находились. Они думают, вспоминают, переживают. И это никак не относится к тому месту, где они сейчас находятся.

Эта практика присутствия – это духовная практика. Это необходимо. Без сосредоточения я не могу выполнить те обязательства, которые относятся к обязательному качеству. Я не могу выполнить ожидания клиентов, если сосредоточен не на своей работе, если я отвлекаюсь, зависаю, тусуюсь.

ГЛАВА 16

КАК МАНИПУЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ

Все люди хотят быть хорошими – это первая потребность всех работающих людей. Это с детства такая потребность – быть хорошими, ценными, значимыми. Психологический фактор до сих пор остаётся ведущим, то есть воспитанным в абсолюте оценки. Значит, здесь не нужно людей наказывать за результат вообще. Иначе они будут манипулировать результатом. Они увидят, что вас это расстраивает. А вас это не расстраивает, потому что у вас не было ожиданий.

Я приведу в пример ребёнка. Вы говорите ему: «Уберись в комнате». Реакция на первое поручение, на первое доверие – это энтузиазм. И когда он закончит убираться – в его представлении это может быть закончено, хотя он все просто запихал под кровать. У вас может быть другое представление о законченности, и существует дистанция между «закончено» для него и «закончено» для вас. Дистанция говорит о том, сколько вам надо его учить. Я не даю ему зарплату, но говорю: «Молодец!» Я поддерживаю не то, что он создал, а его готовность участвовать в моих поручениях, его энтузиазм. Когда я в следующий раз говорю, что надо убраться в комнате, для него в этом нет ничего опасного. Его не убьют, и он в любом случае хороший. Понимаете? И это самый главный момент для всех людей. Не «бабки», а именно это. И когда у него уже есть энтузиазм и вдохновение, то тогда к этому я цепляю уже довесочек: «Давай сегодня игрушки будут не под кровать запиханы, а в корзину ты сложишь. Как тебе это?» Не вопрос. В его представлении уже порядок, и плюс в корзину игрушки сложены. В следующем поручении ты добавляешь ещё что-то из системы качества. То есть всё время поддерживаешь ценность участия в своих поручениях.

Мы наказываем сотрудников за то, что они не выполнили наших ожиданий. Они о них не знают! И догадываться они тоже не обязаны. Вы им не рассказали, и они не знают. Вот дистанция между вашими ожиданиями и тем, что они сделали. В этот момент видно, сколько его учить, как его надо готовить. И получается стратегия, как его готовить, чтобы получить то, что надо. Через какое-то время получится, что я захожу, а там именно то, что мне надо.

Но это получается в результате какого-то процесса. Я оставлял ценность участия либо сотрудничества, либо партнёрства в поручении и доверии. Я оставлял эту ценность и поддерживал её. А результат?… Я знаю, что он не может здесь быть. Так что глупо на него рассчитывать. Я не строю никаких иллюзий по поводу этого. И я никогда не бываю разочарованным по этому поводу. Не торопитесь, качество всегда создается долго.

ГЛАВА 17

ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ

«Ни одна звезда не засияет, пока не найдётся человек, который будет держать сзади чёрное»

Черчилль Уинстон

Получается, что бывают люди, которые не ценят предприятие, в котором работают. Бывают люди, у которых формально результаты высокие, но для них ценности предприятия ничего не значат. Из них часто получаются «звёзды». Появление таких «звёзд» – это следствие ошибок руководителей в управлении персоналом.