FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

КАРТА

Не припасаете ли вы задания, оставляя для себя самый лакомый кусочек? Сбрасываете на сотрудников задания хаотично и бесконтрольно? Дотошно контролируете людей, потому что не уверены, что они справятся? Если только вы не в состоянии выполнять работу за весь отдел, показатели и моральный дух в коллективе будут страдать, пока вы не научитесь делегировать обязанности.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Зачем нужно делегировать? Насколько вы заняты? Не получается успеть сделать все, что наметили? У начальника уже на подходе новое задание для вас? Не времени на размышление? Не хватает времени на долгосрочное планирование и разработку стратегии? Задерживаетесь подолгу на работе? Работаете по субботам? Берете работу на дом? Семья интересуется, все ли еще вы с ними живете? Откладываете отпуск? Если для вас это звучит знакомо, значит вас можно отнести к большинству управляющих. Время – самый ценный товар. Его всегда не хватает. И одна из основных причин этого в том, что менеджеры слишком много работы делают сами. Основные способы устранить неполадки – лучше распоряжаться личным временем и организовывать себя, устанавливать приоритеты, более грамотно организовывать трудовой процесс и процесс делегирования. Делегирование высвобождает время. Делегирование мотивирует. Делегирование развивает людей. С его помощью можно больше успеть. Делегирование – первый навык, который должны освоить руководители первого уровня, когда они попадают из рядового сотрудника на роль руководителя. Для того, чтобы понять, как это должно происходить, прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) “Becoming a Manager”. Мы говорим «должно», потому что до сих пор есть много руководителей высшего звена, которые так и не научились науке делегирования. Они, как правило, используют тактический подход, оставляя до последнего стратегические аспекты. У них также не хватает времени, чтобы развивать других, движимые своим нежеланием делегировать, потому что их сотрудники недостаточно хороши! Неудивительно! Вы не реализуете свой потенциал, пока не научитесь больше и лучше делегировать.

Как нужно делегировать? Сообщите суть задания, поставьте временные рамки и цели, и не мешайте выполнять задание. Людям нужно знать, чего именно вы от них ожидаете. Каков должен быть конечный результат? К какому времени вам это нужно? Каков бюджет? Каковы ресурсы? Какие решения они могут принимать? Нужен ли промежуточный контроль? Система критериев, по которой вы оба сможете судить, насколько успешно выполняется задание. Одна из наиболее распространенных проблем, связанных с делегированием и ведущая к разочарованию, заключается в неполном или запутанном изложении сути задания; как результат – работа выполняется не с первого раза, требует переделки, возникает нежелание делегировать в следующий раз. Людям, неспособным должным образом донести информацию, обычно приходится тратить больше времени на процесс управления, потому что многое приходится переделывать. Проанализируйте последние проекты, прошедшие успешно и те, что не удались. Каким образом вы делегировали? Слишком много? Недостаточно? Только те части, которые вам самому не хотелось выполнять? Самые ответственные куски работы? Правильно ли была распределена нагрузка? Заданы ли критерии? Слишком жесткий контроль или полное его отсутствие? Проанализируйте, в чем вы преуспевали лучше всего. Наметьте для себя, какие навыки относительно делегирования вам нужно наработать. О чем бы вам хотелось быть информированным? Какими схемами обратной связи могут пользоваться сотрудники, чтобы, при необходимости, скорректировать в процессе работы свой курс? На какие вопросы, по ходу работы, нужно ответить? Какие последовательные шаги предпринять? Какова система критериев? Когда вы будете свободны, если сотрудникам понадобится ваша помощь? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование и № 35 Организация и оценка работы.

Больше – о том, «что и почему», меньше – о том, «как». Тех, у кого лучше других получается делегировать, отличает предельная ясность в отношении того, «что» и «когда» и открытость в отношении того, «как». Неумелое делегирование сопровождается еще и множеством «как», что превращает инициативных и энергичных сотрудников в роботов. Укажите им, «что», «когда» и «как долго», оставив на их усмотрение то, «как». Предоставьте им свободу действий. Дайте им шанс попробовать. Кроме того, что у них будет больше стимула, это еще и разовьет их. Старайтесь дать описание и более широкого контекста. И хотя, как правило, нет необходимости выполнять полностью это большое задание, понимание общей картины усиливает мотивацию. Потратьте три лишние минуты, чтобы объяснить людям, почему это задание нужно выполнить, каким образом оно вписывается в общую схему и пояснить его важность для целей и задач подразделения.

Что делегировать? Перепоручайте другим как можно больше, не забывая, однако, вместе с обязанностями делегировать и полномочия. Старайтесь поручать целые задания, а не отдельные кусочки. Поручайте те задания, которые другие в состоянии выполнить. Поручайте другим то, что у вас не очень получается. Делегируйте тактические задания, оставляя себе стратегические. Делегируйте краткосрочное, оставляйте долгосрочное. Один простой и эффективный способ заключается в том, чтобы спросить своих сотрудников напрямую: «С чем из того, что я делаю, вы мне можете помочь? Что из того, что я делаю, вы можете сделать с небольшой помощью с моей стороны? Что вы могли бы сделать сами? Что из того, что вы делаете, я мог бы сделать быстрее и эффективнее (перепоручение)? Вы, конечно, не будете со всем согласны, но если в настоящий момент у вас плохо получается делегировать, они помогут вам «подтянуться» процентов на 50%. Выбирайте каждый раз один или несколько аспектов, и отдавайте их в работу другим.

Кому делегировать? Тем, кто способен или практически способен это сделать. Самая распространенная Уловка-22 из тех, что мы слышим от руководителей заключается в том, что они не могут делегировать, потому что у них недостаточно хорошие сотрудники; они не могут выполнять эту работу. Мы спрашиваем у них почему и они отвечают, что унаследовали слабый персонал от предыдущего руководителя. Мы спрашиваем, почему бы в таком случае им не избавиться от худших сотрудников и не нанять новых, более сильных. На это они отвечают, что им отдел кадров и юридический отдел не позволят им это сделать. (Мы интересовались в отделах кадров и юридических отделах, так ли это, и нам ответили, что не так, если оформить все должным образом). Или же они говорят, что не могут позволить себе держать позицию открытой, потому что много работы. Мы говорим, какая разница, если они все равно никчемные работники. Вы не можете и не должны делегировать задания плохим исполнителям. С другой стороны, вы никогда не избавитесь от балласта, пока не переступите через себя и не начнете увольнять слабых сотрудников и заменять их более сильными. Прочтите точку зрения Конви (Convey) в книге “The Seven Habits of Successful People”. Один человек проходит мимо лесоруба. Тот пилит огромное дерево с помощью ручной пилы. Он вспотел и тяжело дышит. Работа продвигается очень, очень медленно. Человек спрашивает, почему так плохо идет пила. Дровосек отвечает, что лезвие пилы – тупое. Тогда человек спрашивает у дровосека, почему бы не прерваться и не заточить лезвие. На это дровосек отвечает, что на это нет времени. Если ваши лезвия (непосредственные подчиненные) недостаточно остры, возьмите на себя роль учителя. О чем, в первую очередь, вы бы им сказали, чтобы их отношение к работе стало более продуктивным, а их понимание заданий приблизилось к вашему? Всегда поясняйте свой ход мыслей. Роль тренера, учителя заключается в том, чтобы научить кого-либо мыслить и действовать, как вы. Предлагая человеку решения, им проще всего управлять. Сначала вам, возможно, придется изложить собственный ход мыслей. Для этого, разберите с ними задание вслух. Что вам кажется важным? Как вы пришли к такому выводу? Какие мысленные вопросы задаете? Какова цепь последовательных шагов? Чем ваше решение лучше других? Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными и № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний)