Законы силы в бизнесе

Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно, и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма Gillette запустила в производство лезвия Sensor, она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 миллионов долларов на рекламу, чтобы «рассеять туман». Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж Gillette вырос на 70 процентов.

Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 году компанией American Airways, которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 миллиардов долларов.

Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или, по крайней мере, задержать подобные вторжения. В 1980 году парфюмерный концерн Minnetonka запустил в производство элитарное жидкое мыло Softsoap. Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам в парфюмерной индустрии «разорвать банк"? Один способ — это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло Softsoap получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании Colgate-Palmolive за 61 миллион долларов.

Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплемен-тором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.

Или храм или базар

Какой стиль корпоративной архитектуры — структуры корпораций в обществе — будет больше способствовать развитию торговли, специализации, инновациям, обмену информацией и преумножению богатства?

Что лучше: группа крупных специализированных корпораций, каждая из которых будет выстроена как собор, с замысловатой внутренней симметрией, чувством собственной неповторимости, священности и духовной силы, или широкая сеть более мелких предприятий, существующих бок о бок, конкурирующих за положение и заказы, не имеющих друг от друга секретов и свободно обменивающихся информацией, так же как букмекеры на тотализаторе или торговцы на базаре?

Что лучше: централизованная империя, охватывающая целый континент, такой как Европа, Северная Америка или Азия, или ряд мелких независимых государств?

Проблема выбора между храмом и базаром возникла на почве недавних дебатов по поводу лучшего способа отладки программного обеспечения. Эрик С. Рэймонд так сравнивает эти два стиля:

«Я верю в то, что самые важные программы должны быть построены как храмы, с воодушевлением воздвигаемые индивидуальными кудесниками или небольшими группами мастеров, работающих в пленительной изоляции...

Стиль развития Линуса Торвальдса [практикуемый в его фирме Linux, разрабатывающей программное обеспечение] — выпускать па волю раньше и как можно чаще, делегировать все возможные полномочия, быть открытым абсолютно для всех — явился настоящим сюрпризом. Никакого спокойного, благочестивого храмового строительства — коммуна Linux напоминает огромный, бурлящий базар разноплеменных программ и подходов (точным олицетворением которого служат архивные сайты Linux, принимающие предложения отовсюду), из которых стройная и стабильная система может возникнуть только в результате целого ряда чудес"*.

Линус Торвальдс верит в то, что ошибки лучше всего исправлять путем их идентификации с последующим привлечением к работе максимально большего количества людей, причем поиском и исправлением занимаются, как правило, не одни и те же люди. В результате им был сформулирован Закон Линуса, который гласит: «Любые ошибки исправимы при условии наличия множества глаз». Эту же мысль можно выразить иначе: «Отладка программ параллелизуема». В сфере отладки компьютерных программ структура базара часто оказывается эффективнее храмовой, потому что на выручку корпорации приходит невидимая армия специалистов, а множество различных исправлений и усовершенствований могут проводиться параллельно.

И храм и базар

Закон Линуса и связанные с ним процессы типичны для культуры Интернета, где никто не несет ответственности, а информация

* Эрик С. Рэймонд. Храм и fiaiap (Eric S Raymond. The Cathedra! and the Bazaar).

общедоступна. Я еще выскажу свое мнение о последствиях их использования в производственных цепочках и экономических системах в главе 11. Я говорю об этом сейчас только для того, чтобы проиллюстрировать другое мнение о том, что и храмы, и базары — это полезные, конкурирующие способы человеческого сотрудничества и обмена. Конкуренция между разными группами — организованными в корпорации с различными стилями и структурами, некоторые из которых больше напоминают базар, а другие храм, и организованными в общества, некоторые из которых сплочены больше других, — двигает прогресс. Иногда полезно оперировать большими масштабами и эксклюзивными правами, а иногда меньшими масштабами и большей открытостью. И поскольку мы можем обобщать и решать, что лучше, ответом, похоже, является средняя степень концентрации и фрагментации.

Принцип средней фрагментации Даймонда

Джаред Даймонд, профессор физиологии Лос-Анджелесской медицинской школы Калифорнийского университета, выдвинул теорию оптимальности средней степени фрагментации для бизнеса и общества:

«Вам не нужны излишние подразделения и чрезмерная фрагментация. Вам необходимо, чтобы ваш социальный круг или бизнес были разбиты на несколько групп, которые конкурируют друг с другом, но при этом поддерживают относительно свободное общение"*.

Даймонд приводит в пример Китай, у которого в эпоху Ренессанса было огромное технологическое преимущество перед Европой: в частности, в 1400 году Китай располагал самым крупным в мире флотом из сотен кораблей при общей численности моряков около 20 000 человек. Но в 1432 году новый император попал под влияние противников развития

* Джаред Даймонд, op. cit. (в цитируемом сочинении) 6 р. Кох

военного флота, приказав разобрать верфи и запретив отправлять корабли в дальние плавания. И так как император был единоличным правителем этой огромной страны, его приказ был выполнен. Даймонд сравнивает централизованное принятие решений в Китае с тем, как происходило развитие океанских флотов в Европе. Колумбу были нужны корабли, чтобы переплыть Атлантику. Будучи итальянцем, он попытался получить поддержку в Италии. Однако в Италии все считали его затею глупостью. Тогда Колумб предпринял еще одну попытку, на сей раз во Франции, но с тем же результатом. Он бродяжничал по разным странам, пока, с седьмой попытки, король и королева Испании не выделили ему три маленькие каравеллы. Благодаря раздробленности Европы Колумб смог совершить свое путешествие, результатом которого стало возникновение европейских колониальных империй.

Но в то же время, подчеркивает Даймонд, чрезмерная раздробленность, имеющая место в Индии, способствует нововведениям не намного больше, чем чрезмерная централизация. Он указывает на то, что многие индустрии работают с минимальной эффективностью, поэтому фрагментированная до предела и защищенная в географическом плане индустрия (например, пивоваренная промышленность Германии) не может похвастаться такой же эффективностью, как более централизованная и конкурентоспособная пивоваренная промышленность Америки. Еще Адам Смит заметил, что слишком маленький рынок препятствует специализации. Локализованный в одном регионе рынок скорее всего окажется менее эффективным, чем континентальный или глобальный.