Законы силы в бизнесе

В число мастеров конкуренции в свои лучшие годы входили ITT под руководством Гарольда Гевина, General Electric до прихода Джека Уэлча, IBM (до своего падения), Hanson (перед разъединением). Ford, большинство нефтяных компаний, Glaxo Wellcome, Monsanto и другие компании, которым свойственны хладнокровие, эффективность и низкие издержки производства.

Круг мастеров сотрудничества включает компании, завоевавшие любовь своих потребителей, работников и поставщиков: The Body Shop, CNN, Federal Express, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Levi Strauss, Matsushita, Viking Direct и Virgin. К этой же категории относятся компании, которыми владеют или управляют семьи. Личные качества основателя (или основателей) часто определяют дух фирм, являющихся мастерами сотрудничества.

Некоторые компании, такие как McDonald's или Microsoft, по всей видимости, умудряются всюду преуспевать: это безжалостные машины, которые действуют с минимальными издержками и, как правило, вызывают у своих работников двойственное отношение (проект Windows 98 работники компании Microsoft окрестили «маршем смерти"), но при этом пользуются популярностью у потребителей.

Было бы наивно ожидать, что какая-то конкретная компания будет процветать вечно или использовать простейшую формулу успеха, целиком или в значительной степени основанную на ее продукции и культуре, игнорируя независимую (до определенной степени) силу технологий, ноу-хау, качества, положения на рынке и прочих структурных факторов. Тем не менее вполне разумно было бы предположить, что необычное умение налаживать корпоративное сотрудничество — это одна из важных составляющих успеха. Столь же правдоподобным кажется утверждение, что искусство сотрудничества приобретает все большее значение, хотя пока еще не является обязательным. По мере роста уровня образования и благосостояния работников баланс сил между корпорацией и отдельным человеком смещается в сторону последнего. Привлечение к сотрудничеству лучших работников может оказаться решающим фактором в конкурентной борьбе, по крайней мере, для компаний с наукоемким производством.

Определенную статистическую поддержку идее важности сотрудничества обеспечили исследования, проведенные «Круглым столом предпринимателей» и опубликованные Робертом Уотерманом*. 30-летние исследования «социально ответственных компаний» — по определению мастеров сотрудничества — показали, что в среднем индекс их акций превышает индекс Доу-Джонса в 7,6 раза!

Теория сотрудничества конкурентов

В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули Теорию сотрудничества конкурентов**, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:

■ Сотрудничество — это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

■ Конкуренция — это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес — это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят «комплементоров» — не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании Microsoft и Intel. Сложные программные пакеты Microsoft требуют все более мощных

* См.. Роберт Уотерман. Границы совершенства (Robert Waterman. The Frontiers of Excellence. 1994, Nicholas Brcalcy, London).

** Название их книги; см.. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер «Сотрудничество конкурентов» (Barry J. Nalebuff and Adam M Brandenhurger. Co-opctilion. 1996, HarperCollins, New York).

чипов, производимых компанией Intel. В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим поэже, для всех сетей, включая телекоммуникационные системы, транспортные системы или Интернет, увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Нейлбафф и Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS — это аббревиатура английских слов Игроки, Добавленная стоимость, Правила, Тактика и Границы.

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он — ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.

Добавленная стоимость. Нейлбафф и Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами, — часто эта доля оказывается довольно незначительной.

От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Нейлбафф и Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр Nintendo и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.

Стратегия Nintendo заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью, и продавцам игры нужны были больше, чем Nintendo торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным, и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость Nintendo оказалась выше стоимости Nissan и Sony вместе взятых.

Что касается IBM, то она пригласила Intel и Microsoft к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то Intel и Microsoft потребовали свою долю. IBM должна была заставить Intel и Microsoft платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.

Правила. Правила — это важная часть игры, и часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства Cordiant, Мориса Саатчи и компании British Airways (ВА). ВА была крупным клиентом Cordiant. Морис Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания Cordiant была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил Морис Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. Какая жалость, сказал он, что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции. В результате ВА обратилась в Cordiant с просьбой снять запрет. Cordiant согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.