Бизнес-план как искусство(СИ)

5.2. Финансовые ресурсы.

Первичные затраты на стартап ВеКаВмДа составляют: экв. ххх тыс. долл. США на создание СМК; экв. ххх тыс. долл. США в качестве первого вклада в интеграционную платформу с регуляторными базами данных; экв. ххх тыс. долл. США в платформу ЭЗД/ЭДМЛ с сетью из более чем 5000 исследовательских сайтов; и экв. ххх тыс. долл. США на операционные расходы, включая налоги и амортизацию. Таким образом, для создания прототипов бизнес-модели для клиентов на нулевом этапе потребуется экв. ххх млн. долл. США, которое будет частично (60% собственности предприятия) финансироваться партнёром - КИО, а также венчурным фондом (40% собственности фирмы). В случае необходимости дополнительного финансирования дополнительный облигационные инструменты (секьюритизированный долг) в сумме экв. ххх млн. долл. США с 11% интересом будет доступен за счёт помещения 6000 кв.м. в Германии, Франции или Швейцарии, задействованного для коллатерализации долга. Выбор и переоценка неиспользуемого для хранения био-образцов помещения для перевода на активы ВеКаВиДа будут проведены в течение нулевого периода. Выплата дополнительного заимствования будет рассмотрена и включена в финансовый после пятого года.

5.3. Финансовая стратегия.

Основным источником нового капитала являются текущие операции, но в случае негативного отклонения от финансового плана вышеуказанный долговой инструмент позволит поддержать развитие организации. ВеКаВиДа не планирует выпуска других деривативов доли в инвестициях в течение пяти лет, и может рассмотреть этот вопрос в более поздний период в зависимости от операционных результатов и стратегических решений партнёров - КИО, фармкомпаний и фонда.

В качестве альтернативы ВеКаВиДа имеет возможность использовать другие виды секьюритизированного долга, т.е. облигаций с фиксированными выплатами интереса, которые коллатерально обеспечиваются в виде выплат в рамках различных биомедицинских проектов, финансируемых путём выпуска таких облигаций.

Соответствующие разделы в уставе венчурного предприятия ограничивают потенциальное влияние операционного менеджмента на безопасность финансирования из операционных фондов и дополнительного заимствования. Политики совета директоров определяют системы мониторинга и процедуры распределения наличных средств. Для проведения внутреннего и внешнего аудита в течение нулевого периода организован отдел обеспечения качества. Этот же отдел отвечает за менеджмент визитов представителей клиентов, глобальных или локальных регулирующих организаций, включая налоговые органы.

* * *

Технологическая зрелость, эффективное руководство, и поддержка высоко-производительных команд.

Качество может быть оценено только ретроспективно, но практика - это антеспективный факт. Качество ретрофитных систем - это путешествие по рельсам, выложенным операционными структурами по стандартам регуляторных органов. Практика инновационных систем - это как быстрый перелёт туда, куда по железным дорогам не доедешь, и регулирование уже другое. Поэтому кому-то может показаться, что создатели инноваций не туда движутся, не так одеты, собираются не в тех местах, имеют альтернативную культуру и неподходящее для езды по рельсам средство передвижения.

Совершенствование ретрофитных бизнес-систем заключается в постепенном добавлении новых параметров соответствия требованиям к разрешению на маркетинг. Разрывные инновации должны превосходить текущий стандарт качества, во многих случаях отличающийся в разных регионах мира если не по контексту, но по формату.

Объединяющим фактором улучшения ретрофитов и внедрения инноваций является специфический, отвечающий ожиданиям всем сторон рынка опыт руководства. Поэтому наличие необходимой сертификации и дипломов топ-менеджмента становится всё более актуальным в условиях растущего найма "универсальных" управленцев. Дизайн новой фирмы топ-менеджером с отсутствием опыта даже в одном из трёх изменений корпоративного предпринимательства - технологической зрелости, эффективного руководства в конкретном сегменте рынка, и поддержания высоко-производительных команд - может неадекватно реализовать на практике клиентские ожидания и требования регуляторов. При мультиплицировании прототипа бизнес-модели в различных регионах мира фактор персонального опыта руководителя также обеспечивает "Фибоначчи-рост" бизнеса, определяющий успех предприятия.

* * *

6. Персональный символизм организации и управления: Как любят дизайнеры?

ВеКаВиДа управляется двумя первичными партнёрами. Каждый из них привносит исключительно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют КИО успешно руководить новым венчурным предприятием. Команда из трёх исполнительных директоров (операционный, финансовый и технический) суммарно имеет более ста лет опыта предоставления услуг аутсорсинга и развития системных продуктов, операционного управления торговой маркой, её маркетинга и финансовой поддержки. Каждый член исполнительного комитета КИО имеет научную степень в международном бизнесе или медицине и фармацевтике.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом. Председатель правления совета директоров и одновременно генеральный директор фирмы, вице-президент по медицинским вопросам и вице-президент по обеспечению качества имеют предыдущий значительный опыт в ЦИКЛ. Все трое отвечают за операционное и регуляторное соответствие требованиям сегмента индустрии. Вице-

президент по технологиям является экспертом в области ЭЗД и регуляторным репозитариям хранения и подачи больших клинических данных для регистрации. Вице-президент по финансам, альянсам и бизнес-моделированию отвечает за разработку бизнес-моделей как ВеКаВиДа, так и стратегических партнёров, а также обладает степень в области бизнес-администрирования. Отбор кандидатов на вышеупомянутые вице-президентские должности осуществлялся с применением так называемой "сноуболл-техники" - т.е. на основе рекомендаций нанятых специалистов и партнёров.

6.1. Основные ресурсы персонала.

Главные ожидания топ-менеджмента от индивидуального вклада персонала компании связаны с его организационной и технологической зрелостью, добавленной ценностью и способностью последовательно как минимум удваивать бизнес в течение среднесрочного периода времени, его опытом эффективного руководства и успешной практической поддержки высоко-производительных команд. Только те сотрудники, которые представляют собой исключительный пример корпоративного предпринимательства занимают управленческие позиции в новой компании. Для успешного продолжения их карьеры в ВеКаВиДа приняты необходимые меры в виде мотивирующих контрактов трудоустройства, индивидуализированных пособий и условий повышения конкурентно- способности в случае их перевода из других, весьма вероятно, партнёрских организаций.

6.2. Стратегия кадрового менеджмента.

Базовой философией кадровой политики является обеспечение притока лучших талантов индустрии с целью обеспечения управленческой стратегии создания наиболее продуктивной КИО в сфере КД. Жёстко регулируемая НИР в фарминдустрии требует тщательного контроля даже над высококвалифицированным персоналом. С точки зрения наилучших возможностей наличия опытных с точки зрения фарм-разработок кадров, условий для переговоров с коллективом сотрудников, их компенсации и распределения полученной прибыли и акционерного капитала наиболее выгодным местом локализации головного юридического лица являются отдельные штаты США и Швейцария. В случае локализации в Европейском Союзе менеджмент обязан уделять особое внимание местному законодательству, связанному с компенсацией труда и регулированием рабочего времени и влиянием персонала на политику распределения прибыли предприятия. ВеКаВиДа должна установить и поддерживать соответствующие требованиям регуляторных органов политики и процедуры, а также управленческую стратегию, направленную на развитие сотрудников фирмы, их обучение и последипломное образование с целью обеспечения их карьерного роста в той же мере как создавать привлекательную среду для талантов извне.