Бизнес-план как искусство(СИ)

1.4. Новая бизнес-модель - новые ресурсы.

ВеКаВиДа ставит своей целью предоставление уникального для фармацевтического аутсорсинга НИР опыта, который позволит клиентам (большим и маленьким фарм- и биотехнологических компаниям) быстро адаптировать своим ожиданиям портфель прототипов бизнес-моделей для новых биомаркеров и мультиплицировать их посредством инновационной СМК, которая усиливает контроль спонсора над осуществляемыми проектами.

ВеКаВиДа выражает конвергенцию трёх движущих сил рынка в "треугольник новой генерации" КИО: а) растущую популярность поглощения не фирм, а их уникальных бизнес-моделей через аутсорсинг; б) нарастающее в течение ближайших пяти лет смещение центра сбора данных для научных разработок (привлечения пациентов для исследования новейших препаратов) в страны БРИК; в) хаотическое и трудно воспринимаемое нагромождение технологических решений для различных этапах (от доклинического до поздних фаз развития) создания новых продуктов.

* * *

Клинические данные стали слишком большими; чтобы оставлять их в руках профессионалов.

В десятых годах 21-го века креативность недозагруженных сотрудников библиотек Лондона, Санкт-Петербурга, Барселоны и ряда других городов была реализована в виде строительства лабиринтов из книг. Материалом, естественно, служили наименее востребованные фолианты. Эти лабиринты стали памятником ранее столь значительным для науки и культуры центрам "общественной мысли" как библиотеки. Строить из отработанного материала лабиринты и потом муштровать бродящих в них глупцов высасыванием из них денег за это регулирующими документами - один из признаков необходимости замены старых организаций новыми решениями. Это была интересная для нашего героя тенденция. Он ещё подумал, что если собрать все невостребованные программные продукты для управления клиническими данными в подобный компьютерный лабиринт, то он сделал бы его не "бродилкой", а своеобразным музеем "последних капель" неэффективности, переполнившим чашу терпения спонсоров.

Наступило утро дня, в конце которого Миро должен был отправить свой бизнес-план партнёру. Только одна мысль беспокоила автора - не перегрузить технологическим содержанием. Опять же, Миро не хотел превращения своего плана в чтиво для бизнес-школяров, скорее - в новостную научную статью, которую первый раз пробегают глазами; второй раз читают, чтобы понять; третий - для персонального пользования в качестве основы для своей практики.

Для блуждающих в лабиринте собственных никому ненужных продуктов и услуг, есть разные утешения. Одно из них - это концепция незавершённых усилий. В англо-саксонском варианте - концепция "неоконченного путешествия", например, проявляется в достижении тотального качества. В советском прошлом незавершённые усилия использовались для манипулирования "строителями коммунизма". В радикальном исламе - это отправка на смерть шахидов с мифами о "райских кущах с девственницами" после гибели и т.д. Организации тоже могут выбрать свою бизнес-модель, конечно, не в столь радикальной версиях. Дело в том, что вариант юридического, а не физического лица подразумевает контроль фидуциарного долга руководителя акционерами фирмы. А последние не растеряются распознать затратную модель с последующей продажей заранее выведенных активов в "наивной" версии "раскаивающегося" управленца-неудачника, а версию искателя сокровищ трансформируют в нудный бизнес-план с бесконечными лабиринтами обсуждений прогнозированной и актуальной прибыльности.

* * *

2. Задачи предприятия.

ВеКаВиДа позволяет ведущим спонсорам интегрировать предложения ЭЗД, КД и ЭДМЛ с репозитарием менеджмента больших клинических данных и подачи их регуляторным органам. Возврат на инвестиции ожидаются скорее в долгосрочной, чем в краткосрочной перспективе: по мере того, как традиционные КИО могут не иметь ресурсов на скорейшую реализацию проектов, которые в сложившихся структурных рамках рискуют никогда не увидеть свет. Противоречия имеющихся сегодня структур КИО с факторами выбора эффективного партнёра спонсором обостряются: требования регуляторных органов к "персонализированной" терапии редких заболеваний значительно возросли; технологическое наследие традиционных КИО не позволяет эффективно анализировать накопившийся массив больших клинических данных; медленно растёт дигитализация глобальных каналов дистрибьюции и систем обеспечения качества; недостаточная надёжность глобальной цепи поставщиков стала одним из основных факторов риска разрабатываемых препаратов и медоборудования; возрастают требования к послепродажной поддержке и обучению персонала; растущий "аппетит" спонсоров к поглощению бизнес-моделей не удовлетворяется имеющимися абсорбционными мощностями традиционных КИО.

2.1. Краткосрочные задачи.

Количественные показатели бизнеса, такие как прогноз продаж и др., представлены в разделе "Маркетинговая стратегия и ресурсы" этого документа. Финансовые параметры, такие как прибыльность инвестиций, рентабельность и др., можно найти в разделе "Финансовые планы". Эти показатели демонстрируют уровень эффективности компании в централизации виртуального компонента существующего и консолидации ресурсов будущего бизнеса. Принципиальным дифференцированием, которое привносит ВеКаВиДа в существующую и будущую клиентские базы, является возможность встраивания уникальной СМК в репозитарий

хранения и подачи регуляторных данных в качестве инструмента прозрачности коммуникаций с пациентами, получения отзывов и рекомендаций со стороны исследователей и других вовлечённых сторон, а также маркетинговых сообщений.

В качестве рычага агрегированной ценности виртуальная структура имеет ряд количественно определённых задач: 1) идентифицировать и контактировать с целевыми клиентами с использованием инструментов менеджмента стратегического альянса; 2) мониторить многоканальные промо-кампании, включая электронную почту, поиск в больших данных, социальные сети, и др.; 3) классифицировать клиентскую базу по ответам, отзывам, запросам и заказам; 4) внедрять перспективные решения в отношениях с клиентами, позволяющие отслеживать их поведенческие реакции для предложения индивидуализированных решений; 5) в сетевом маркетинге виртуальной лаборатории предоставить услуги бесплатного скачивания запрошенных документов, онлайн видео и презентаций; 6) увеличить охват различных потребительских групп и адаптировать портфель решений для консолидации целевой аудитории и повышения уровня ответов на проводимые кампании; 7) определять эффективность контента и предложений для разных целевых групп; 8) удерживать интерес клиентов к постоянному контакту.

2.2. Долгосрочные задачи.

Здесь представлены 4 долгосрочных задачи выстраивания инновационного портфеля предприятия виртуальной лаборатории. 1) Менеджмент рисков: виртуальная лаборатория использует управление рисками как основной элемент создания инновационных инициатив, каждая из которых должна обеспечивать в течение трёх лет как минимум 15% от всего оборота компании за предыдущий учётный период; 2) Очевидность эффективности: ВеКаВиДа показывает среднегодовой темп роста 17,5%, который основывается на оперативном запуске новых продуктов и услуг, параллельно удерживая 2-5% роста существующего бизнеса, что позволяет соблюдать баланс внутри клиентской базы; 3) Поддерживать 30% уровень сокращения времени на подачу данных и получение разрешения на маркетинг по сравнению со средними оригинальными данными спонсора; 4) Синергические разработки: ВеКаВиДа обладает необходимыми инструментами для реализации совместных технологий, процессов, продуктов и услуг с партнёрскими компаниями.