Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Люди, которые гонятся за множеством целей одновременно, в конце концов выдают крайне посредственные результаты по всем фронтам. Вы можете игнорировать принцип фокуса, однако от этого он не перестанет существовать. А можете грамотно его использовать для достижения важнейших целей, одной за другой.

Испытание для руководителя

Итак, перед нами встает серьезный вопрос: почему наблюдается тенденция к увеличению, а не уменьшению количества целей? Если вы понимаете необходимость фокусирования, то почему вам так трудно сконцентрироваться?

Вы можете сказать, что вам как лидеру приходится видеть десяток аспектов, требующих улучшения, и еще десяток новых возможностей, которые вам бы хотелось использовать. Кроме того, существуют другие люди (и их планы), чьи цели следует добавить к вашим, особенно если это представители высшего руководства.

Однако намного чаще, чем перечисленные внешние факторы, можно винить одного настоящего преступника: вас самих. Говоря словами героя старого комикса опоссума Пого, «мы встретили врага, и этот враг – мы сами».

Хотя, как правило, вы действуете из самых лучших побуждений, по большому счету, вы – самый злейший враг самому себе. Осознание упомянутых побуждений – хорошее начало. Давайте беспристрастно проанализируем некоторые из них.

Ваши амбициозность и креативность – одна из причин, по которой вы заставляете команду взваливать на себя чрезмерный груз. Вы как раз из тех, кого с удовольствием продвигают по карьерной лестнице. Проблема в том, что креативные и амбициозные люди всегда стремятся сделать больше, а не меньше. Если это про вас, то вы практически запрограммированы на нарушение первой дисциплины исполнения идей.

Еще одна причина переизбытка целей – перестраховка. Другими словами, если ваша команда берется за все подряд, то высока вероятность того, что хоть что-то из этого выйдет. К тому же, потерпи вы неудачу, никто не обвинит вас в том, что вы били баклуши. И пусть вам хорошо известно, что больше – не значит лучше, больше всегда кажется лучше, особенно руководству. Вот поэтому вы предпочитаете отказываться от возросшей ответственности, связанной с меньшим количеством целей, и выезжать за счет объема затраченных усилий.

Однако самой большой проблемой при ограничении целей является необходимость отказываться от множества отличных идей. 4ДИ вынуждают порой отбрасывать, по крайней мере на какое-то время, великолепные варианты. Нет ничего более аномального для лидера, чем отбросить классную идею, и нет ничего более губительного для фокуса, чем соглашаться на все подряд.

Усложняется все тем, что хорошие идеи не возникают скопом, завернутые в красивую упаковку, – выбирай что душа пожелает. Они рождаются по одной. А каждая из них по отдельности кажется настолько классной и разумной, что от нее просто нельзя отказаться. И вот вы уже попали в ловушку, которую сами же и расставили.

Надеемся, все руководители, столкнувшиеся с такой проблемой, обязательно повесят в своем кабинете вот это высказывание:

Мы не можем переоценить важность концентрации всего на одной или двух критически важных целях. Это аномально, но так и должно быть.

До того как многочисленные источники назвали Apple компанией десятилетия в Соединенных Штатах[11 - «Brand of the Decade: Apple,” AdWeek Media, 2010, http://www.bestofthe2000s.com/brand-of-the-decade.html; “Marketer of the Decade: Apple,” Advertising Age, October 18, 2010; Adam Lashinsky, “The Decade of Steve,” Fortune, November 23, 2009, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2009/ll/23/toc.html.], тогдашний главный операционный директор Тим Кук (в настоящее время занимающий пост генерального директора) обратился к акционерам с такой речью:

«Мы – самая узкоспециализированная компания из всех, о которых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день говорим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, потому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году составила $40 млрд»[12 - Dan Frommer, “Apple COO Tim Cook,” Business Insider, February 23, 2010, http://www.businessinsider.com/live-apple-coo-tim-cook-at-the-goldman-tech-conference-2010–2.].

Готовность Apple отказываться от хороших идей имела печальные последствия для ее конкурентов. Однажды нам довелось работать с производителем, напрямую конкурировавшим с iPhone производства Apple. Когда мы встретились с руководителем, отвечавшим за новый интерфейс устройства-конкурента iPhone (как бы вам понравилось такое задание?), тот пребывал в состоянии полнейшего уныния. «Это несправедливо, – заметил он, качая головой. – Мы выпускаем свыше 40 различных моделей телефонов. А они – только одну».

Лучше и не скажешь.

Как говорит Стивен Кови, «вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое “да”».

Как только вы поймете, как важно отказываться от хороших идей для того, чтобы сохранять узкий фокус, вы с легкостью сможете избегать первой из двух ловушек. Но вот вторая из них – попытка превратить все компоненты ежедневной рутины в критически важные цели – куда коварнее. Стоит в нее попасться, как вы начинаете превращать в цель абсолютно все компоненты своих обычных обязанностей.

Внутри каждодневного вихря неотложных дел сосредоточены все существующие критерии текущего управления компанией, проиллюстрированные ниже в виде циферблатов. Вполне разумно, если ваша команда тратит 80 % своего времени и энергии на поддержание или постепенное усовершенствование неотложных дел. Попытки удержать корабль на плаву должны быть задачей номер один, но если на улучшение качества всех «циферблатов» одновременно будет затрачиваться 100 % усилий, вы утратите фокус.

Применять ровное давление на все «циферблаты» – все равно что проделывать отверстия в бумаге, осуществляя одинаковое давление всеми пальцами. Нельзя нажать на тот или иной «циферблат» с достаточной силой, чтобы стимулировать изменения в человеческом поведении. Многие «циферблаты» требуют десятков изменений в поведении людей, чтобы привести их в движение. Концентрация на критически важной цели равносильна протыканию бумаги пальцем – вся ваша сила направлена на то, чтобы проделать это отверстие.

Если только вы не можете осуществить цель «росчерком пера», то, чтобы достичь успеха, членам команды понадобится поменять свое поведение. Но они не смогут изменить столько привычек одномоментно, как бы сильно вы на этом ни настаивали. Попытки существенно улучшить все показатели, когда вас кружит в вихре неотложных дел, съедают все ваше время и не дают вам возможности добиться каких-либо мало-мальски значимых результатов.

Что же вам следует делать, помимо уклонения от двух ловушек фокуса – неумения отказываться от хороших идей и превращения всех компонентов в цель? Сузьте фокус до одной-двух критически важных целей и вкладывайте в них достаточное время и усилия. Другими словами, если вам нужны целеустремленные и продуктивные сотрудники, у них должна быть некая КВЦ, на которую можно направить все внимание.

Определение критически важных целей

Критически важная цель (КВЦ) – это цель, от которой зависит практически все. Поскольку для вас она означает стратегически важный переломный момент, вы должны быть готовы уделять ей непропорциональные усилия – 20 % энергии, не расходуемой на вихрь неотложных дел. Но как же разобраться, какие из многочисленных возможных целей следует отнести к критически важным?

Иногда выбор КВЦ очевиден, но иногда он ставит в тупик. Если вы попытаетесь выбрать КВЦ, спросив себя, что самое важное, у вас скорее ум зайдет за разум. Почему? Потому что горящие приоритеты в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел, всегда стремятся стать наиболее важными, и в пользу выбора любого из них можно привести веские аргументы.