Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Речь президента Кеннеди содержала еще один ключевой аспект дисциплины № 1 – говорить «нет» хорошим идеям. Он признал наличие многих других достойных задач, от которых стране придется отказаться ради достижения этой цели. Но «многие не понимают, почему нам не дает покоя Луна. Что за странная цель? Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Эта цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу!»[13 - “Text of President John F. Kennedy’s Rice Moon Speech,” September 12, 1962. http://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.] Своей речью Джон Кеннеди сузил до финишной линии фокус NASA, и достижение поставленной им цели стало одним из важнейших рискованных начинаний в истории человечества.

Что, по вашему мнению, стало с ответственностью в NASA после публичного заявления о планируемой высадке человека на Луне? Она резко подскочила вверх. Особенно это заметно, когда вы вспомните, что космический летательный аппарат имел лишь крошечную часть вычислительной мощи смартфона, который сейчас находится в вашем кармане. Хуже того, инженеры и ученые не обладали оперативными технологиями, необходимыми для победы во всех трех сражениях. Оглядываясь назад, можно было бы сказать, в 1969 г. люди не имели никаких оснований находиться на Луне.

А теперь задумайтесь над другим вопросом: когда резко усиливается ответственность, что происходит с сопричастностью и боевым духом? Они тоже резко возрастают. Большинство руководителей находят это явление удивительным. Мы привыкли считать, что при высокой степени ответственности боевой дух падает из-за напряжения. Но в действительности все обстоит как раз наоборот: сужение фокуса благотворно сказывается на ответственности и вовлеченности команды.

Когда она переходит от десятка размытых целей к одной или двум, которые вы намерены достичь несмотря ни на что, эффект, производимый этими целями на боевой дух, просто поразителен. Словно в голове каждого члена команды встроен переключатель под названием «К бою готов!». Если вам удастся привести его в действие, вы заложите фундамент выдающейся реализации. Когда президент Кеннеди потребовал слетать к Луне и обратно к концу десятилетия, он привел этот переключатель в действие.

Можете вспомнить, каково это – быть частью команды, когда переключатель «К бою готов!» активизируется? Незабываемые впечатления. Хотя вам придется разбираться с вихрем неотложных дел и его бесчисленными требованиями, у вас уже будет финишная линия, важная и отчетливая, благодаря которой вы можете одержать победу. Что еще важнее, с помощью финишной линии все члены команды могут видеть, что своими усилиями вносят ощутимый и бесценный вклад. Все хотят знать, что идут к победе и вносят вклад в большое дело. А в суровые времена они хотят этого еще больше.

Вступая на этот путь много лет назад, мы не планировали разработку или корректировку стратегии. Однако вскоре стало понятно, что линия, разделяющая стратегию и реализацию, размыта. Применение дисциплины № 1 усилит вашу стратегию так, как вы и не мечтали. Но самое главное – оно сделает ее реализуемой.

Думайте об этом в таком ключе: над вашей головой висит «облако с мыслями», а внутри него – различные аспекты вашей стратегии, включая возможности, которые вам бы хотелось реализовать, новые идеи и концепции, проблемы, требующие решения, а также множество забот и хлопот, с которыми нужно справиться. Ваше «облако» сложное, бесформенное и совершенно не похоже на «облака» других руководителей.

Вот почему дисциплина № 1 требует от вас превращения стратегий из концепций в цели, а расплывчатых стратегических замыслов – в перечень конкретных финишных линий. Каркас для их успешного внедрения формируют описанные выше четыре правила внедрения дисциплины № 1. (Больше примеров и шаги вы найдете во второй и третьей частях книги.)

Наконец, помните, что четыре правила фокуса не прощают ошибок. В какой-то момент вы захотите сжульничать, пусть хоть чуточку. Нам в нашей компании нередко хочется того же. Однако мы поняли, что законы, управляющие фокусом, равносильны законам, управляющим гравитацией. Их не заботит ваше мнение или детали вашей ситуации. Они влекут за собой предсказуемые последствия.

Если задуматься, принцип фокусирования на нескольких важных целях относится к очевидной истине, но не к очевидной практике. В одной из басен Эзопа маленький мальчик засунул руку в жбан с лесными орехами. Он ухватил их столько, сколько поместилось в кулаке, но когда хотел его вытащить, оказалось, что горлышко кувшина слишком узкое и кулак не пролезает. Не желая расставаться с лакомством и не имея иной возможности вытащить руку, мальчик горько расплакался и принялся горько сетовать на свое несчастье.

Как и этому мальчику, вам тяжко отказываться от множества хороших целей, но только пока вы не начнете служить одной великой цели. Как часто повторял Стив Джобс, «Я горжусь тем, что мы делаем, но не в меньшей степени я горжусь и тем, что мы не делаем»[14 - Цит. по: “Steve Jobs’ Magic Kingdom,” Bloomberg Businessweek, February 6, 2006. http://www.businessweek.com/magazine/content/06_06/b3970001.htm.]. Дисциплина № 1 призвана определить эту великую цель. Во второй части мы подробнее остановимся на практическом процессе формулирования КВЦ компании.

Дисциплина № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Дисциплина № 2 предполагает приложение несоразмерных усилий по отношению к видам деятельности, приводящим в действие опережающие показатели. Таким образом вы получаете рычаг для достижения запаздывающих показателей.

Дисциплина № 2 – это дисциплина рычага. Опережающие показатели – это критерии действий, наиболее тесно связанных с достижением целей.

Дисциплина № 1 разбивает критически важную цель компании на ряд конкретных измеримых задач, пока у каждой команды не появится собственная КВЦ. Дисциплина № 2 определяет действия с использованием рычага, которые позволят команде достичь поставленной цели. Представленная ниже схема отражает отношения между опережающими и запаздывающими показателями на уровне команды.

В то время как по запаздывающему показателю можно судить об уже достигнутой цели, опережающий показатель указывает на вероятность ее достижения. И если с первым трудно что-либо сделать, то второй вполне поддается вашему контролю.

Например, хотя вы не можете контролировать, сколько раз ваша машина сломается в дороге (запаздывающий показатель), вы определенно в состоянии контролировать количество регулярных техосмотров (опережающий показатель). Чем в большей степени вы руководствуетесь опережающим показателем, чем меньше вероятность поломки автомобиля во время поездки.

После определения критически важной цели естественным, скорее, даже интуитивным шагом является разработка подробного плана, содержащего все специфические задачи и подзадачи, необходимые для достижения цели в ближайшие месяцы. Однако дисциплина № 2 говорит совсем обратное.

Долгосрочные планы, создаваемые большинством организаций, зачастую слишком жесткие. Они не предполагают адаптации к постоянно меняющимся потребностям и условиям бизнеса. Нет ничего удивительного в том, что через несколько месяцев эти планы оказываются на полке, где подолгу собирают пыль.

Благодаря дисциплине № 2 вы действуете иначе.

Она требует определения ежедневных или еженедельных показателей, достижение которых ведет к цели. Затем каждый день или каждую неделю ваша команда определяет наиболее важные действия, стимулирующие эти опережающие показатели. Таким образом, она создает актуальный план, позволяющий быстро приспосабливаться, сохраняя фокус на КВЦ.

Опережающие показатели против запаздывающих показателей

Давайте основательнее изучим различия между запаздывающими и опережающими показателями. Первые – это оценка результата, которого вы стараетесь достичь. Мы называем их запаздывающими показателями, потому что к тому моменту, как у вас на руках оказываются данные, результаты уже известны; они всегда запаздывают. Формула «Продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» применительно к КВЦ дает нам запаздывающий показатель, однако КВЦ – не единственные такие показатели в нашем мире. Во время вихря неотложных дел их полным-полно: прибыль, кредиторская задолженность, уровень госпитализации, материально-производственные запасы, коэффициент оборачиваемости активов и т. д.