Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Мэрилин положила начало значимой игре, и ее команда играла с расчетом на победу.

Медсестры полностью управляли процессом. Они без конца придумывали новые способы изменить опережающие показатели, и запаздывающий показатель продолжал расти. Их еженедельные обязательства были точными, а исполнение оказалось превосходным. На собраниях по КВЦ основной упор делался строго на результаты.

Но больше всего Мэрилин восхищали невиданная доселе вовлеченность медсестер и их энергия.

Если вы последовательны в осуществлении 4ДИ, то вскоре члены вашей команды начнут самостоятельно оптимизировать процесс. Ниже приведены рекомендации относительно того, как извлечь максимум на данном этапе:

• Поощряйте генерирование как можно большего числа креативных идей по изменению опережающих показателей, даже если одни варианты эффективнее других.

• Отмечайте превосходную реализацию идей и празднуйте успехи.

• Поощряйте членов команды расчищать путь друг для друга и отмечайте, когда это происходит.

• Отмечайте, когда подающие надежды начинают работать, как сотрудники, служащие образцом для подражания.

Этап 5: привычки

*

На ежегодном собрании в больнице Мэрилин гордо поднялась на сцену под гром восторженных аплодисментов присутствующих. Было трудно поверить, что всего 11 месяцев назад возросшее число инцидентов могло пагубно сказаться на ее работе и, что гораздо важнее, на жизнях пациентов. А сегодня Мэрилин и созданную ею команду поздравляли за самый низкий уровень инцидентов в истории больницы.

Мэрилин знала, что перемены намного превзошли цель, которую она сама и ее сотрудники ставили перед собой; они кардинально поменяли подход к работе и в процессе сформировали привычки, гарантирующие будущий успех. Поведенческие изменения, которых было так сложно добиться, стали нормой для команды Мэрилин. По большому счету, сократившие хирургические инциденты стандартные практики превратились в обычный компонент ее вихря неотложных дел, однако благодаря им он стал намного более контролируемым.

В результате Мэрилин поняла, что ее команда в состоянии сохранить достигнутый уровень целеустремленности и ответственности; поставив перед собой новую КВЦ, они ступили на путь, ведущий к победе.

4ДИ формируют привычки: как только новое поведение становится неотъемлемой частью неотложной жизни, вы можете ставить очередные цели и блестяще их реализовывать. Ниже представлены рекомендации, с помощью которых 4ДИ превратятся для вас в привычку:

• Празднуйте достижение КВЦ.

• Без промедления переходите к новой КВЦ, чтобы официально придать 4ДИ статус операционной системы.

• Подчеркивайте, что ваш новый действующий стандарт – стабильно демонстрировать опережающие показатели. Помогите отдельным членам команды стать высокоэффективными сотрудниками за счет отслеживания и изменения поведения тех, кто находится посередине.

Изменение тех, кто находится посередине

Как мы уже говорили, по отношению к переменам люди делятся на три категории:

Образцы для подражания. Они демонстрируют не только высокоэффективную работу, но и максимальную вовлеченность. Эти люди с воодушевлением воспринимают идею «четырех дисциплин исполнения» и используют их, чтобы поднять качество своей работы на новый уровень. Именно таких сотрудников вы бы с превеликим удовольствием клонировали.

Сопротивленцы. Эти люди относятся к противоположной категории. При знакомстве с 4ДИ кто-то обязательно начнет убеждать вас в их бесполезности и невозможности применить в условиях вихря неотложных дел, а кто-то самоустранится, понадеявшись, что никто этого не заметит. Однако благодаря 4ДИ их сопротивление моментально бросится в глаза. Как заметил один из наших клиентов, «после внедрения 4ДИ уже нигде не спрячешься».

Большинство людей занимают промежуточную позицию между теми, кто служит образцами для подражания, и сопротивленцами и представляют собой прекрасный потенциальный рычаг для улучшения показателей работы.

Подающие надежды. Такие люди обладают огромным потенциалом, просто еще не готовы раскрыться в полную силу. Одни не могут сконцентрироваться на одной цели, у других отсутствуют специальные знания, а третьи нуждаются в наделении дополнительной ответственностью, чтобы иметь мотивацию.

Эффективность каждой категории людей обычно выглядит как на графике на следующей странице.

В середине графика есть довольно большая возвышенность, которая формируется за счет естественной изменчивости и называется нормальной кривой. У вас всегда будут 20 % тех, кто достиг вершины (образцово-показательные сотрудники), 20 % вечно отстающих и 60 % находящихся посредине, значительная часть которых могла бы работать лучше при наличии должной мотивации.

Это и есть те, кто подает надежды, – люди, способные принести намного больше пользы, если бы они знали, что для этого необходимо. Разумеется, конкретные цифры варьируются, но что, если бы производительность этих 60 % приближалась к производительности лучших 20 %?

Как бы отразилось на вашей эффективности, если бы график выглядел следующим образом?

Кривая смещается в сторону более высокого качества работы всей команды по мере того, как средние исполнители поднимаются до уровня лучших 20 %. Другими словами, когда все больше людей начинают работать лучше и лучше, кривая постоянно смещается вправо и сжимается. Между тем в обычной команде она располагается левее и имеет более растянутый вид.

• Гостиница, удовлетворенная стандартными оценками удовлетворенности клиентов, характеризуется правосторонней и растянутой кривой. В конце концов, ведь почти все довольны, не так ли?

• Средняя школа, удовлетворенная стандартным процентом выпускников (другими словами, стандартным процентом отсева учеников), характеризуется левосторонней и сжатой кривой.

• Больница, руководство которой довольно удержанием инфекций в рамках принятой нормы, характеризуется левосторонней и сжатой кривой. (И в данном случае можно задаться вопросом: являются ли принятые нормы приемлемыми? Учтите, что мы говорим о предотвращении мучений и смерти!)

Ни одна из вышеперечисленных организаций не совершит скачок к блестящим результатам до тех пор, пока довольствуется левосторонней и растянутой нормальной кривой.

Но даже в этих компаниях находится место для высокоэффективных команд, работа которых отражается на графике в виде правосторонней и сжатой кривой.

Одним из примеров высокой эффективности служит медицинский центр Erasmus близ Роттердама в Нидерландах. Как и во всем остальном мире, в европейских лечебных учреждениях наблюдается тревожный рост летальных случаев из-за внутрибольничных инфекций, служащих причиной двух третей от 25 000 смертей, ежегодно фиксируемых в клиниках Европы.

Уровень инфицированности пациентов в медицинском центре Erasmus был вполне приемлемым, но администрация твердо вознамерилась свести его к нулю. Для достижения КВЦ она приняла ряд опережающих показателей, получивших название «Найти и уничтожить», благодаря которым за пять лет медцентру удалось избавиться практически от всех внутрибольничных инфекций. Надо отдать должное руководителям Erasmus: их примеру последовала вся нидерландская система медицинских учреждений[28 - M. C. Vos, et al., “5 years of experience implementing a methicillin-resistant Staphylococcus aureus search and destroy policy at the largest university medical center in the Netherlands,” Infection Control and Hospital Epidemiology, October 30, 2009. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19712031.].

В стационарах по определению находится огромное количество больных людей. Отсюда множество микробов. В большинстве больниц довольны уровнем инфицированности, если он не превышает допустимой нормы. Однако для такой высокоэффективной команды, как администрация медицинского центра Erasmus, единственный приемлемый уровень инфекций равняется нулю. А это означает масштабное изменение мышления у основной массы сотрудников, т. е. у 60 % середняков.