Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Всего за несколько месяцев команде медцентра удалось сместить кривую слева направо. Восприимчивые к инфекциям пациенты перестали заражаться и умирать. Большинство больниц располагает теми же возможностями и знаниями для достижения аналогичных результатов, однако, как сказал тренер баскетбольной команды Кентуккийского университета Адольф Рапп, «увидев человека на вершине горы, можно с уверенностью сказать, что он туда не с неба свалился».

Если вам удастся поднять тех, кто находится посередине, на вершину эффективности, результаты не заставят себя долго ждать. Для этого вам необходимо целенаправленно мотивировать новое полезное поведение, ведь именно оно является целью 4ДИ.

Независимо от того, с кем мы сотрудничали, – с больницами, сетями продовольственных магазинов, проектными фирмами, гостиницами, компаниями-разработчиками программного обеспечения, электростанциями, правительственными подрядчиками или огромными подразделениями розничной торговли, исход всегда одинаков: создание новой культуры высокоэффективного труда, дающего стабильные результаты.

Такая культура не формируется в одночасье. Внедрение 4ДИ требует сосредоточенности и дисциплинированности. Типичная схема выглядит следующим образом.

Поначалу результаты улучшаются быстро, но мы заметили, что пока команда культивирует новый тип мышления, возникает период стабильности. Как только члены команды приучаются выполнять 4ДИ, они начинают приносить солидные дивиденды.

В начале этой книги мы отмечали, что самая серьезная проблема, которая встанет перед вами как руководителем, – реализация стратегии, зависимой от изменения поведения людей.

4ДИ – испытанная на практике система, позволяющая с честью разрешить эту проблему, причем не единожды, а снова и снова. В следующих главах мы шаг за шагом расскажем вам о каждой из дисциплин исполнения, чтобы вы смогли применить их в своей компании.

Внедрение дисциплины № 1

Сосредоточьтесь на критически важных целях

Высокоэффективная работа команды начинается с выбора одной или двух КВЦ. Фокус на этих важнейших целях – основополагающий принцип 4ДИ. Без него ваша команда погрязнет в пучине неотложных дел.

Большинство команд преследуют множество целей, количество которых порой исчисляется десятками. И приоритетом номер один считаются все, а стало быть, ни одна.

Клиент, с которым мы сотрудничали, прекрасно выразил эту мысль: «Работая над достижением множества целей, вы не работаете ни над одной, поскольку объем энергии, направленной на каждую из них, настолько мал, что это просто теряет всякий смысл».

Исключительно важно выбрать правильную КВЦ. Руководители обычно не горят желанием сужать фокус, потому что беспокоятся из-за последствий неверного выбора КВЦ или неудачного ее достижения. Выбирая КВЦ, вы начинаете значимую игру; игру с высокими ставками, в которой команда может многое изменить. Дисциплина № 1 необходима, если вы планируете играть на победу.

Шаг 1: рассмотрите возможности

Начните с коллективного обсуждения КВЦ. Хотя иногда вам кажется, что вы уже знаете свои КВЦ, в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально преобразиться. Судя по нашему опыту, подобное случается нередко.

В зависимости от типа организации, где вы работаете, и места вашей команды в корпоративной иерархии мозговой штурм проходит по-разному.

У вас есть три варианта:

• Мозговой штурм с коллегами-руководителями, особенно при условии, что все вы сконцентрированы на одной КВЦ. Даже когда вы сомневаетесь в их способности разобраться в специфике работы вашей команды, взгляд со стороны все равно будет полезным, особенно если вы зависите от них или они зависят от вас.

• Мозговой штурм вместе с членами команды или репрезентативной группой. Понятное дело, если они принимают участие в выборе КВЦ, то с большей готовностью принимают на себя ответственность за ее достижение.

• Мозговой штурм в одиночку. При этом у вас все равно есть возможность утвердить КВЦ в команде, после того как вы разработаете опережающие показатели.

Сверху вниз или снизу вверх

КВЦ должны генерироваться руководителем или командой?

Сверху вниз: руководителю, который насаждает КВЦ без участия команды, будет трудно заручиться ее преданностью. Если он добивается от подчиненных проявления ответственности преимущественно за счет своей власти, то ему не удастся создать высокоэффективную команду и придется столкнуться с высокой текучестью кадров, отсутствием креативности и инноваций.

Снизу вверх: КВЦ, которые генерируются исключительно членами команды, могут быть оторванными от общей КВЦ организации. Без четкого направления команда растрачивает драгоценное время и усилия в поисках консенсуса по любому шагу.

Сверху вниз и снизу вверх: в идеале в формулировании КВЦ принимают участие и руководитель, и команда. Только лидер может четко расставить приоритеты. В конечном счете ответственность за КВЦ лежит именно на нем, но, однако, он не должен принуждать членов команды к участию в обсуждении исключительно силой власти. Чтобы достичь поставленной цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад в выбор КВЦ, следуя принципу: «Нет сопричастности – нет преданности».

Уточняющие вопросы

Мы считаем три приведенных ниже вопроса полезными при выборе КВЦ:

• «Какой один аспект нашей деятельности мы больше всего хотели бы улучшить с тем, чтобы успешно реализовать единую КВЦ организации?» (Этот вопрос более полезен, чем «Что самое важное из того, что мы в состоянии сделать?».)

• «Какие самые сильные стороны вашей команды можно использовать для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи в тех сферах, где ваша команда и без того преуспевает, но могла бы поднять качество своей работы на более высокий уровень.)

• «Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуждаются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию, это может помешать достижению единой КВЦ.)

Не ограничивайтесь несколькими вариантами КВЦ. Соберите столько идей, сколько представляется возможным. Наш опыт свидетельствует: чем длиннее и креативнее список возможных КВЦ, тем выше качество итогового выбора.

Думайте о том, что, а не о том, как. Не совершайте характерную для данного этапа ошибку смещения фокуса с самой КВЦ на методы ее достижения. Как – это новое, улучшенное поведение, приводящее к достижению КВЦ. Подробное описание вы найдете далее в дисциплине № 2.

Сеть пятизвездочных отелей преследовала единую КВЦ: повысить сумму общей прибыли с $54 млн до $62 млн к 31 декабря. В результате коллективного обсуждения различные службы одного из отелей выработали такие варианты командных КВЦ:

Давайте рассмотрим перечень идей одного из отделов, занимающегося организацией и проведением мероприятий. Поскольку он может влиять на прибыль отеля за счет увеличения доходов и снижения расходов, предложенные его сотрудниками варианты охватывали оба аспекта.

Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Как только вы составите список возможных КВЦ команды, вы готовы выявлять идеи, которые потенциально могут оказать большее влияние на общую КВЦ организации.

Расчет воздействия КВЦ команды зависит от природы общей КВЦ компании:

В сферу ответственности Сюзан, возглавляющей отдел по организации и проведению мероприятий, входили конференции, банкеты и специальные мероприятия. На этапе шага 1 команда определила свои КВЦ, которые способствуют достижению общей КВЦ – получению прибыли.

Чтобы сократить полученный список, сотрудники отдела просчитали финансовую отдачу от каждой идеи. Выделить предложения, которые принесли бы команде максимальную прибыль, не составило труда, но сосредоточиться только на них было бы неправильно.

Наибольшая трудность заключалась в распределении идей в зависимости от их влияния на общую КВЦ организации; другими словами, команде предстояло выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль для всего отеля. Когда сотрудники отдела завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг.