Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются уважением друг к другу. И понимают, что людям, которые работают с ними бок о бок, можно доверять. И как только это происходит, качество работы резко возрастает.

Рассмотрим пример Nomaco, компании, которая выпускает удивительные вещи из цветного пенопласта, от высокотехнологичных изоляционных материалов до игрушек для бассейна.

Один из трех заводов-изготовителей, принадлежащих Nomaco, в Тарборо, Северная Каролина, был хорошим предприятием. Он лидировал по всем фронтам – расходы, прибыльность, безопасность, но сотрудники все равно не могли назвать его отличным заводом: несмотря на значительные улучшения, их продукцию нельзя было назвать прорывной.

На заводе действовала традиционная организационная структура, и несмотря на открытую и дружелюбную атмосферу, сотрудники все еще подчинялись директору завода, который принимал все решения, контролировал, осуществлял надзор и, самое главное, следил за тем, чтобы все сотрудники выполняли предписанные им служебные обязанности.

4ДИ принесли им прорыв, о котором они мечтали. Через полтора года после принятия 4ДИ завод в Тарборо:

• сократил расходы более чем на $1 млн;

• к концу налогового года подошел с 30 %-ной экономией бюджета;

• не зафиксировал ни единого простоя при авариях и лишь один несчастный случай;

• продемонстрировал экономию запланированного на следующий налоговый год бюджета уже в первом квартале.

Говоря о 4ДИ, директор завода резюмировал: «Это просто мощный инструмент, обеспечивающий успех любого проекта, который компания решит реализовать. Будь то “шесть сигм”, “бережливое производство” или самоуправляемые рабочие команды… 4ДИ принесут вам результаты, к которым вы стремитесь».

Секрет такого сдвига крылся в собраниях по КВЦ.

На заводе в Тарборо каждая команда проводит их еженедельно. Все сотрудники сообщают, что полезного они успели сделать, как изменили счет и насколько приблизились к достижению КВЦ. Каждую неделю они выдвигают новые идеи относительно того, как регулярно увеличивать счет на табло. Такие собрания позволяют не отвлекаться от реализации критически важных целей, но, помимо этого, помогают думать сообща, принимать решения сообща, поддерживать коллег и сообща праздновать победы.

В результате на заводе в Тарборо сформировалась культура активно вовлеченных сотрудников, которые несут ответственность за результаты и перед собой, и друг перед другом.

Джулиан Янг, президент Nomaco, в период внедрения 4ДИ так описал пользу от собраний по КВЦ: «Они несут куда больший заряд энергии, нежели традиционные, старомодные производственные совещания. Собрания по КВЦ значительно повысили производительность на всех наших заводах и заметно упростили отчетность».

За многие годы мы видели тысячи собраний по КВЦ, подобных проводимым на заводе в Тарборо, и за это время четко уяснили один момент: необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по КВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Надо признать, что люди прикладывают массу усилий, чтобы не разочаровать руководство, но просто из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Однако для достижения такого уровня вам предстоит усвоить еще один урок. Мы уже говорили: первые три дисциплины открывают игру, но до применения дисциплины № 4 ваша команда остается вне игры. Но теперь мы бы хотели прояснить это утверждение: степень важности, которую вы придаете собраниям по КВЦ, напрямую определяют результаты, выдаваемые вашей командой. В зависимости от вашего постоянства, сосредоточенности и демонстрации собственным примером, как следует исполнять обязательства, вы в представлении команды превратите собрания в игру либо с высокими, либо с низкими ставками.

Подумайте об этом моменте в контексте игр в «предсезонке» или плей-офф. В предсезонных матчах вы бы хотели выиграть, но проигрыш в плей-офф означает, что команда отправляется домой. Какой тип игры предполагает высочайший уровень мастерства? Говоря проще, если игра не играет особой роли, зачем вашей команде напрягаться? Вот почему настоящая ответственность вдохновляет команду на то, чтобы демонстрировать максимальную вовлеченность.

Формирование новаторской культуры

Некоторым людям не по душе жесткая структура собраний по КВЦ, но фактически при правильном их проведении они открывают огромный простор для творческой деятельности. Как выяснил блестящий ученый доктор Эдвард Хэллоуэлл, совокупность структуры и креативности порождает вовлеченность. Больше всего, по его утверждению, мотивируют ситуации, которые «четко структурированы, а также отличаются новизной и присутствием стимулов»[26 - Edward M. Hallowell, Crazy Busy (New York: Random House Digital, 2007), 183.].

График отчетности высвобождает творческий потенциал вашей команды.

Говоря о команде со сформированной культурой дисциплины и исполнения, обычно не предполагаешь наличия у нее креативности и новаторского подхода. Тем не менее мы постоянно наблюдаем все эти характеристики в командах, применяющих 4ДИ.

Собрание по КВЦ поощряет эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Компания Towne Park – отличный тому пример. Являясь крупнейшим поставщиком услуг парковки с обслуживанием для первоклассных гостиниц и больниц, Towne Park всегда была хорошо управляемой компанией. Когда Gaylord Entertainment (один из ее крупнейших клиентов) с огромным успехом внедрила у себя 4ДИ, руководители Towne Park проявили живой интерес к этой стратегии.

Уже на тот момент они оценивали практически все аспекты своего бизнеса: открывают ли парковщики дверь перед вами и вашими гостями? Используют ли соответствующее приветствие гостиницы? Предлагают ли вам бутылку воды? Руководители Towne Park с ходу могли выдать всю подобную информацию, поскольку оценивали буквально все, что, по их мнению, имело значение для клиентов.

Однако они решили применить 4ДИ к критически важной цели своей компании, заключающейся в повышении степени удовлетворенности клиентов, чтобы проверить, можно ли улучшить этот показатель. В процессе формулирования опережающих показателей на этапе реализации дисциплины № 2 руководители Towne Park осознали, что один аспект, не попавший под оценку, вполне может оказаться мощным рычагом для повышения удовлетворенности клиентов: сколько времени им требуется, чтобы получить обратно свою машину.

Таким образом, руководство Towne Park выбрало сокращение времени доставки автомобилей как наиболее предсказуемый опережающий показатель. Они всегда понимали важность этого аспекта бизнеса, но никогда его не оценивали, поскольку сделать это не так-то просто даже для компании, свято верящей в то, что измерения играют большую роль. Руководители Towne Park понимали: для сбора данных о времени доставки автомобилей им придется засекать, когда клиент сделал заказ и когда парковщик прибыл с машиной. Промежуток между этими двумя моментами и нужно взять за основу всем командам во всех филиалах.

Можете себе представить, как нелегко собрать подобную информацию в непрерывном потоке прибывающих и отъезжающих машин. Некоторые руководители выразили сомнение в том, что такое вообще возможно. Но будучи всем сердцем преданными идее достижения беспрецедентного уровня удовлетворенности клиентов и веря в то, что время подачи автомобиля – наиболее предсказуемый и поддающийся влиянию показатель, топ-менеджеры Towne Park решили, что пора начать его оценку. Как и все великие команды руководителей, эта нашла способ реализовать задуманное.

Поначалу они задумались, можно ли действительно повлиять на время подачи машин, ведь оно зависит от стольких внешних факторов, например месторасположения парковки и расстояния до автомобилей. Но, несмотря на все тревоги, им удалось значительно сократить время их прибытия.