Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

4ДИ позволяют вам вступить в победную игру. Дисциплина № 1 сужает фокус до критически важной цели и проводит четкую финишную линию. Дисциплина № 2 формулирует опережающие показатели, обеспечивающие вашу команду рычагом для достижения цели. Именно благодаря им игра становится игрой: команда делает ставку на опережающие показатели. Но без дисциплины № 3, без убедительного табло для игрока, игра теряется в вихре неотложных дел, и никому нет до нее дела.

Команда-победитель не нуждается в искусственном укреплении морального духа. Все эти бодрящие девизы и упражнения на сплачивание, с помощью которых компании пытаются поднять боевой дух, и вполовину не так эффективны, как удовлетворение, которое испытывают люди после достижения по-настоящему значимой цели.

Хотя дисциплины № 1, № 2 и № 3 служат мощными движущими факторами реализации целей, они тем не менее отражают лишь начало процесса. Они открывают игру, однако, как вы вскоре узнаете, ваша команда может не принимать в ней участия.

Дисциплина № 4

Разработайте график отчетности

Дисциплина № 4 заключается в разработке графика отчетности – часто повторяющегося цикла отчетности за объем работы, выполненный в прошедший период, – и планирования будущего счета.

Именно на этапе дисциплины № 4 происходит непосредственная реализация целей. Как мы уже упоминали, дисциплины № 1, № 2 и № 3 открывают игру, но пока вы не применили дисциплину № 4, ваша команда находится вне игры.

Эта дисциплина объединяет членов команды; вот почему она заключает в себе все остальные дисциплины.

Многие руководители определяют реализацию как способность ставить и достигать цели. Имея за плечами многолетний опыт обучения этим принципам, мы можем говорить о недостаточности такой формулировки. Но, как мы уже говорили выше, самое трудное и редкое умение – достигать критически важной цели, находясь в эпицентре бушующего вихря неотложных дел. И еще труднее приходится, когда достижение цели предполагает изменения в поведении множества людей.

Функционирование первоклассных команд характеризуется высокой степенью отчетности. Без нее среди членов команды царят разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. С таким подходом вихрь неотложных дел вскоре погребет их под собой.

Дисциплины № 1, № 2 и № 3 обеспечивают фокус, ясность и вовлеченность – обязательные и веские составляющие вашего успеха. Однако дисциплина № 4 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной цели вне зависимости от происходящего вокруг.

В большинстве организаций отчетность означает годовую аттестацию – малоприятное занятие, с какой бы стороны вы ни находились. Помимо всего прочего, она подразумевает, что вас могут вызвать на ковер за провал в реализации какой-либо задачи.

Однако в компании, применяющей 4ДИ, отчетность означает данное команде персональное обещание увеличивать счет и дисциплинированное выполнение этого обещания.

Собрание по КВЦ

На этапе выполнения дисциплины № 4 ваша команда встречается минимум раз в неделю на собрании по КВЦ. Это собрание, длящееся не более 20–30 минут, должно иметь продуманную повестку дня и не растягиваться надолго, устанавливая еженедельный ритм отчетности для приближения к КВЦ.

Дисциплина 4 в буквальном смысле разграничивает успешную и неудачную реализацию.

В мае 1996 г. известный писатель Джон Кракауэр предпринял попытку восхождения на Эверест вместе с группой других альпинистов. Пытаясь противостоять снежным бурям, ужасному ветру и горной болезни, группа начала раскалываться. Некоторые наиболее упрямые альпинисты решили покорить вершину самостоятельно и отправились в путь в одиночку. Командная дисциплина дала глубокую трещину. Все они преследовали одну и ту же цель, однако отсутствие порядка и чувства ответственности друг за друга в исключительно опасных условиях обернулось трагедией: восемь человек погибли[20 - См. Jon Krakauer, Into Thin Air: A Personal Account of the Mt. Everest Disaster (New York: Anchor Books, 1998), 333–344.].

Пять лет спустя покорить Эверест вознамерилась другая группа; на сей раз участники восхождения хотели помочь слепому альпинисту Эрику Вейхенмайеру добраться до вершины. Команда тщательно спланировала маршрут, совсем как группа Кракауэра. Но в отличие от нее члены группы Вейхенмайера в конце каждого дня собирались на так называемую палатную сходку, чтобы обсудить, что они сделали за день и что нового узнали. Это помогало им разрабатывать план на следующий день и вносить коррективы. Более быстрые альпинисты «расчищали путь», закрепляли веревки, а затем возвращались назад, помогая Эрику. По его собственным словам, «члены нашей команды держались дружно и заботились друг о друге, что придавало мне мужества идти до конца».

Однажды слепому лидеру потребовалось 13 часов, чтобы преодолеть алюминиевые раздвижные лестницы, перекинувшиеся через бездонные расселины чрезвычайно опасного ледопада Кхумбу. Члены команды знали, что в день поднятия на вершину им придется управиться за два часа. Во время вечерних «палатных сходок» (разновидность собраний по КВЦ) они делились усвоенными уроками и продумывали стратегию на следующий день. Альпинистам потребовались многие дни практики и многие вечера «палатных сходок».

Результат? В день подъема на вершину они даже обошли команды со всеми зрячими участниками, сумев добраться до другой стороны ледопада в рекордное время.

График отчетности – вот ключ к успешной реализации цели. 25 мая 2001 г. Эрик Вейхенмайер стал первым слепым человеком, поднявшимся на вершину горы Эверест. Не меньше отличилась и его команда: она стала самой большой группой (всего 18 человек), достигшей вершины Эвереста за один день. Эрик и почти все члены его команды поднялись на самую высокую точку на планете и вернулись обратно живыми и здоровыми[21 - См. “Everest,” FranklinCovey video, 2008.].

Фокус собрания по КВЦ прост: нести друг перед другом ответственность за действия, меняющие опережающие показатели, в результате чего, несмотря на вихрь неотложных дел, КВЦ будет достигнута. Легко сказать, но трудно сделать. Для того чтобы данный фокус сохранялся каждую неделю, необходимо в обязательном порядке соблюдать два правила собраний по КВЦ.

Во-первых, такое собрание должно проводиться в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда еще чаще – ежедневно, например, – но не реже, чем раз в неделю). Регулярность крайне важна. Без нее команде не достичь стабильного ритма работы. Пропустив даже одну неделю, вы ослабляете ценную движущую силу, а это негативно сказывается на результатах. Другими словами, собрание по КВЦ священно – оно проходит каждую неделю, даже если руководитель не может на нем присутствовать и вынужден делегировать свои полномочия.

Просто удивительно, чего можно достичь, если еженедельно на протяжении длительного времени собираться для обсуждения поставленной цели. Нет ничего более действенного. Честно говоря, нас приводит в крайнее недоумение тот факт, что эта дисциплина применяется так редко. Мы предлагали сотням сотрудников, занятых в различных сферах деятельности, подтвердить или опровергнуть следующее утверждение: «По крайней мере раз в месяц я встречаюсь со своим менеджером, чтобы обсудить, насколько успешно продвигаюсь к цели». К нашему удивлению, только 34 % опрошенных давали утвердительный ответ, даже если встречи проходили раз в месяц, не говоря уже об одном разе в неделю, как традиционно поступают высокоэффективные команды. Нет ничего удивительного в том, что многим компаниям не свойственна высокая степень ответственности.

«Что же особенного в еженедельных собраниях по КВЦ?» – спросите вы. Мы обнаружили, что для большинства организационных единиц неделя воплощает идеальный «срез жизни». Это достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не начинало рассеиваться внимание и не пропадал интерес, но достаточно долгий для того, чтобы выполнить взятые на себя обязательства. Во-первых, во многих трудовых коллективах неделя представляет собой естественный цикл жизни компании. Мы говорим и думаем, оперируя неделями. У них есть начало и конец. Они составляют основу человеческой природы и обеспечивают идеальный цикл отчетности.